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區域水(shuǐ)務集團管理(lǐ)整合的(de)破局之路(lù)

2022-11-28
導語
    水(shuǐ)務行(xíng)業(yè)作爲城市公用(yòng)事業(yè)的(de)重要組成部分(fēn),既是經濟社會(huì)可(kě)持續發展的(de)基礎，又(yòu)直接關系到(dào)人(rén)民(mín)群衆的(de)正常生活。長期以來，我國水(shuǐ)務行(xíng)業(yè)普遍由政府壟斷，市場(chǎng)化程度不高(gāo)、行(xíng)業(yè)效率低下。
    按照(zhào)十六屆三中全會(huì)的(de)要求,我國水(shuǐ)務行(xíng)業(yè)改革的(de)主導方向是市場(chǎng)化，水(shuǐ)務行(xíng)業(yè)服務的(de)提供方式，由以政府爲主導的(de)公共福利式逐漸轉型爲以企業(yè)爲主導的(de)投資收益式，水(shuǐ)務行(xíng)業(yè)的(de)特殊性也(yě)要求政府肩負著(zhe)保障供排水(shuǐ)的(de)持續、安全、普遍服務的(de)責任。在轉變過程中，政府在與企業(yè)、公衆之間合理(lǐ)的(de)角色定位，是确定水(shuǐ)業(yè)市場(chǎng)化監管的(de)基礎,也(yě)是水(shuǐ)業(yè)市場(chǎng)化能(néng)否成功的(de)重要保證。
    由于象元管理(lǐ)核心團隊成員在水(shuǐ)務行(xíng)業(yè)長期的(de)管理(lǐ)理(lǐ)論與實踐積累，有(yǒu)幸承接了某直轄市水(shuǐ)務集團（以下簡稱A集團）的(de)管理(lǐ)整合的(de)咨詢服務工(gōng)作。下面，象元顧問将A集團重組整合過程中内部管理(lǐ)體系建立與提升的(de)案例分(fēn)享出來，以飨讀(dú)者。因遵守保密原則，未能(néng)披露相(xiàng)關細節，不到(dào)之處，敬請諒解！
一、水(shuǐ)務公司背景
    A集團由原城市A1/A2兩家自來水(shuǐ)公司及原水(shuǐ)、污水(shuǐ)産業(yè)鏈公司整合而來，主要負責市中心城區及部分(fēn)集約化郊區的(de)原水(shuǐ)與自來水(shuǐ)供應、防汛排水(shuǐ)和(hé)污水(shuǐ)污泥處理(lǐ)等業(yè)務。整合以後成爲國内最大(dà)的(de)單體城市水(shuǐ)務運營服務商，自來水(shuǐ)供應能(néng)力近800萬噸/日，自來水(shuǐ)管線長度約1萬多公裏（DN≥75）。自挂牌之日起，便以打造城市水(shuǐ)務基礎設施和(hé)公共服務整體解決方案提供商爲目标，強化專業(yè)管理(lǐ)，提高(gāo)運營效率和(hé)效益，努力打造國内最具影響力的(de)一體化大(dà)型水(shuǐ)務集團。
    A集團由原來的(de)“三分(fēn)天下”到(dào)如(rú)今的(de)“三家歸晉”，經曆了由合到(dào)分(fēn)再到(dào)合的(de)裂變重組過程。這次重生既是外部環境變化的(de)使然，也(yě)是城市供排水(shuǐ)提升服務質量的(de)必然要求。首先，政策層面不斷推進國有(yǒu)企業(yè)改革，如(rú)實行(xíng)以政企分(fēn)開(kāi)、政資分(fēn)開(kāi)、特許經營、政府監管爲主要内容的(de)改革，逐步放(fàng)開(kāi)競争性業(yè)務，推進公共資源配置市場(chǎng)化。這就促進了大(dà)型城市水(shuǐ)務企業(yè)在做好自身供水(shuǐ)保障的(de)前提下，走出去發展的(de)可(kě)能(néng)。其次，此次的(de)重組整合是從原水(shuǐ)到(dào)排污水(shuǐ)領域全産業(yè)鏈的(de)重組整合，以及水(shuǐ)務基礎設施建設管理(lǐ)等，這将有(yǒu)利于發揮專業(yè)管理(lǐ)的(de)協同效應和(hé)資源配置集聚效果，借機著(zhe)力提升管理(lǐ)服務質量，也(yě)能(néng)夠有(yǒu)效的(de)起到(dào)保障城市供排水(shuǐ)的(de)日常運行(xíng)穩定的(de)作用(yòng)，也(yě)能(néng)夠爲城市水(shuǐ)務基礎設施建設打造核心競争力奠定良好基礎。
二、管理(lǐ)需求
    由于A集團的(de)重點整合對象爲原兩家自來水(shuǐ)公司，因此業(yè)務運營上(shàng)整合的(de)重點就是重構該市的(de)制(zhì)水(shuǐ)、供水(shuǐ)運營管理(lǐ)體系，由分(fēn)而治之重組成爲全新的(de)集團總部、制(zhì)水(shuǐ)分(fēn)公司及供水(shuǐ)分(fēn)公司。基于此，需要建立能(néng)夠适應新的(de)發展目标的(de)組織架構、内部管理(lǐ)體系，建立相(xiàng)關的(de)管理(lǐ)規範，打造核心能(néng)力，保障供水(shuǐ)運營安全，以實現此次改革的(de)長遠目标。
管理(lǐ)需求主要體現在以下幾個(gè)方面：
根據整體改革思路(lù)，完善A集團組織架構，推行(xíng)“區域化、網格化”運營管理(lǐ)模式，著(zhe)力提升生産、運營及服務能(néng)力，打造運營管理(lǐ)體制(zhì)保障。
明(míng)确集團總部及分(fēn)子公司定位，梳理(lǐ)組織管控模式，建立資源有(yǒu)效配置的(de)管控體系。
    引入市場(chǎng)化機制(zhì)，打造全新人(rén)力資源管理(lǐ)體系，激發員工(gōng)活力，提升員工(gōng)單位産出效能(néng)，爲積極開(kāi)展市場(chǎng)化拓展做好準備。
管理(lǐ)咨詢實踐：
    在A1/A2公司分(fēn)立之時，相(xiàng)關公司領導就對公司的(de)發展戰略以及整合後的(de)體制(zhì)建設有(yǒu)過一番争論，在外部咨詢團隊的(de)協助下（象元管理(lǐ)核心成員主導），逐步理(lǐ)清了公司的(de)發展戰略，并完善了今後管理(lǐ)運作體制(zhì)的(de)建設方向。
    在未來的(de)戰略方向上(shàng)，公司最初有(yǒu)兩種争議，一是本地(dì)化運營能(néng)力深耕，二是借助本地(dì)運營規模優勢，擇機适時走出去，對外投資拓展項目。經過外部顧問的(de)系統分(fēn)析，顯然，後一種思路(lù)更符合外部環境要求及集團内部自我要求。最後，A集團制(zhì)定了“集團化改造、市場(chǎng)化轉型、專業(yè)化提升”的(de)改革手段，以及打造“城市水(shuǐ)務基礎設施和(hé)公共服務整體解決方案提供商”的(de)發展戰略目标。
一方面，通過水(shuǐ)務相(xiàng)關資産的(de)集團化整合，體現集團化運作的(de)規模效益與協同效益，并著(zhe)力夯實專業(yè)化運營的(de)能(néng)力；另一方面，通過搭建形成若幹個(gè)專業(yè)從事規劃設計(jì)咨詢、項目建設管理(lǐ)、運營管理(lǐ)的(de)平台公司，複制(zhì)輸出具有(yǒu)行(xíng)業(yè)領先水(shuǐ)平的(de)标準、技術(shù)和(hé)管理(lǐ)，同時也(yě)利用(yòng)對外擴張倒逼專業(yè)化能(néng)力的(de)進一步提升，螺旋式上(shàng)升。


    集團化運作體制(zhì)上(shàng)，在外部顧問輔助下，通過深度整合以制(zhì)水(shuǐ)、供水(shuǐ)爲核心的(de)自來水(shuǐ)運營體系，打造了全産業(yè)鏈環節，形成了制(zhì)水(shuǐ)、供水(shuǐ)等專業(yè)化的(de)分(fēn)、子公司進行(xíng)集團化運作格局。其中：
    集團總部：形成了五大(dà)職能(néng)管理(lǐ)、四大(dà)運營管理(lǐ)中心的(de)架構設置，統籌集團層面的(de)運作，履行(xíng)對下屬分(fēn)子公司管控及服務指導的(de)職責。
    供水(shuǐ)公司：以降低産銷差爲主要抓手，大(dà)力推進“區域化、網格化”組織改造。将原來A1/A2兩家公司條線化管理(lǐ)模式改造爲區域化管理(lǐ)模式。實施分(fēn)區、分(fēn)級計(jì)量管理(lǐ)，科學合理(lǐ)的(de)對區域供水(shuǐ)實施監控；另一方面，整合服務資源，以區域、網格爲據點，縮小(xiǎo)服務半徑，提升服務響應速度，将應急響應實現提高(gāo)至一小(xiǎo)時内，提升了供水(shuǐ)服務的(de)質量與效率。
制(zhì)水(shuǐ)公司：以成本控制(zhì)、提升效益爲主要目标，著(zhe)力打造水(shuǐ)廠(chǎng)、泵站生産運行(xíng)成本的(de)标準化，探索水(shuǐ)廠(chǎng)車(chē)間化運作模式。

    管控體系上(shàng)，外部顧問協助公司梳理(lǐ)形成資源集中配置、運行(xíng)授權經營的(de)管控模式。集團及下屬單位在人(rén)力資源、财務資源、物(wù)資資源、科技資源、重大(dà)項目資源等方面，實行(xíng)由集中配置，抓大(dà)放(fàng)小(xiǎo)管理(lǐ)，并著(zhe)力強化各條線的(de)戰略性研究與專業(yè)化能(néng)力。在運營管理(lǐ)上(shàng)，集團統一進行(xíng)全市供排水(shuǐ)調度，充分(fēn)發揮一張網優勢，并提供運營指導服務，而供排水(shuǐ)日常的(de)生産運行(xíng)則由集團授權分(fēn)、子公司進行(xíng)管理(lǐ)。
 
    基于集團架構及管控模式梳理(lǐ)，外部顧問繼續協助A集團，進一步建立健全了部門架構崗位體系、薪酬激勵體系、員工(gōng)職業(yè)發展體系、組織和(hé)員工(gōng)績效評價體系，參照(zhào)市場(chǎng)成熟模式，以效益爲核心，将企業(yè)經營發展和(hé)員工(gōng)職業(yè)發展緊密結合，将企業(yè)經濟效益和(hé)員工(gōng)薪酬回報緊密結合，提高(gāo)了勞動生産力。
首先，本著(zhe)穩定、快速、有(yǒu)效整合的(de)原則，外部顧問團隊建議A集團采用(yòng)了“人(rén)員先到(dào)崗，機制(zhì)再到(dào)位，能(néng)力漸提升”的(de)總體整合思路(lù)，基于集團化組織架構框架，配備核心班子成員，逐步梳理(lǐ)部門職責、崗位設置與職責，打造了分(fēn)層分(fēn)類的(de)崗位體系。同時，核定各部門人(rén)員編制(zhì)，尤其建立基礎單位人(rén)員的(de)标準化數量，爲進一步實現人(rén)員分(fēn)流、提高(gāo)人(rén)員效能(néng)塑造基礎。
    其次，打破水(shuǐ)務行(xíng)業(yè)傳統的(de)行(xíng)政單通道發展體系，植入了雙通道的(de)員工(gōng)職業(yè)發展體系，并明(míng)确了任職資格标準，爲員工(gōng)的(de)晉升發展、薪酬調整提供了依據。
    第三，結合原公司薪酬水(shuǐ)平标準、薪酬差距，以及激勵策略，建立以崗位價值爲基礎，固定、浮動薪酬合理(lǐ)劃分(fēn)的(de)薪酬體系，同時将以超額激勵爲抓手，以關鍵指标完成爲考量，一定程度上(shàng)突破薪酬總包的(de)限制(zhì)，使A集團的(de)薪酬實現一定幅度的(de)增長。
 
    第四、建立以關鍵指标、基礎指标、監控指标爲依據的(de)綜合性績效管理(lǐ)體系，實現了将績效指标層層分(fēn)解落實并有(yǒu)效執行(xíng)的(de)目的(de)。創造性将成本控制(zhì)、産銷差等核心業(yè)績指标與各單位的(de)業(yè)績緊密關聯起來，采用(yòng)超額完成即進行(xíng)超額獎勵的(de)辦法，起到(dào)了較好的(de)激勵效果，提高(gāo)了員工(gōng)的(de)勞動生産率，有(yǒu)效保障了“降本增效”及“區域化、網格化”等管理(lǐ)模式的(de)探索。
 
 
三、咨詢實踐效果
    通過外部顧問的(de)參與，A集團梳理(lǐ)明(míng)确了未來五年的(de)發展方向，凝聚了共識。落實了組織架構、崗位設置與職責，并探索出了切實可(kě)行(xíng)的(de)管控模式，使得責任、權利更加明(míng)确，整體管理(lǐ)流程更加順暢。
    同時，實現了薪酬管理(lǐ)體系的(de)整體套改實施，并與職業(yè)發展體系、績效體系形成聯動機制(zhì)，有(yǒu)效激發了員工(gōng)的(de)積極主動性。
    在外部顧問的(de)介入下，不僅實現了績效體系的(de)設計(jì)與導入實施，更重要的(de)是傳達了績效管理(lǐ)的(de)理(lǐ)念與技巧方法，使得相(xiàng)關管理(lǐ)者在績效工(gōng)具的(de)運用(yòng)方面更加成熟，通過績效管理(lǐ)促進了工(gōng)作業(yè)績的(de)提升。
    整合後的(de)第二年，A集團便順利的(de)實現了産銷差下降、降本增效、人(rén)員減員的(de)既定目标，在專業(yè)化能(néng)力提升上(shàng)邁出了堅實的(de)一步。在近幾年的(de)管理(lǐ)實踐中，通過不斷優化，績效産出更加明(míng)顯，綜合管理(lǐ)水(shuǐ)平得到(dào)了實質的(de)提升。
    A集團的(de)内部整合及管理(lǐ)提升工(gōng)作還在繼續深化，除了機制(zhì)方面的(de)融合提升外，還包括人(rén)員、文(wén)化等方面的(de)融合提升。我們相(xiàng)信，在打造“城市水(shuǐ)務基礎設施和(hé)公共服務整體解決方案提供商”的(de)戰略目标指引下，A集團定會(huì)不斷凝聚核心競争力，在保障城市高(gāo)品質服務基礎上(shàng)，實現自身的(de)卓越發展。