編者按：自2001年國家正式提出深化國有(yǒu)企業(yè)内部人(rén)事、勞動、分(fēn)配改革的(de)意見以來，三項制(zhì)度改革已走過了23年的(de)曆程。總體上(shàng)，伴随著(zhe)國有(yǒu)企業(yè)現代企業(yè)制(zhì)度的(de)建立過程，三項制(zhì)度改革積極推進，取得了突出成績。然而，随著(zhe)改革的(de)不斷深入，一些問題也(yě)逐漸浮出水(shuǐ)面，同時，從實踐中不難看到(dào)，三項制(zhì)度的(de)内容已經滲入企業(yè)人(rén)力資源的(de)方方面面，并伴随人(rén)力資源變革不斷推陳出新，需要我們認真思考并進一步提出解決方案。象元管理(lǐ)将選擇一些成功的(de)案例分(fēn)享，希望能(néng)對正在經曆三項制(zhì)度改革的(de)企業(yè)有(yǒu)所幫助。
案例一 、A礦山組織人(rén)員變革及科技投入
1. 企業(yè)背景
作爲運營60多年的(de)老礦山，經過50多年開(kāi)采，資源品質已在逐年下降，井下生産作業(yè)條件(jiàn)逐年變差，開(kāi)采難度加大(dà)、任務壓力增大(dà)、人(rén)員結構老化以及各種曆史遺留問題，成爲制(zhì)約礦山高(gāo)質量發展瓶頸。
科技興安強安，并崗減員增效。推進“機械化換人(rén)、自動化減人(rén)、智能(néng)化無人(rén)”智能(néng)化礦山建設，率先在有(yǒu)色金(jīn)屬礦山試驗懸臂式掘進機取得成功，實現行(xíng)業(yè)采掘技術(shù)發展新突破，開(kāi)發“互聯網+安全生産”項目建設，在線監測、集控操作成爲日常，以技術(shù)和(hé)裝備升級帶動生産系統和(hé)勞動組織優化。
市場(chǎng)化選聘，迸發新活力。按照(zhào)“以崗招人(rén)，人(rén)崗匹配”要求，有(yǒu)計(jì)劃地(dì)通過校(xiào)園招聘和(hé)社會(huì)公開(kāi)招聘，近兩年有(yǒu)計(jì)劃引進大(dà)學畢業(yè)生和(hé)技術(shù)工(gōng)人(rén)229人(rén)，加強人(rén)才引進力度和(hé)人(rén)員補充精準性，控制(zhì)和(hé)預防基層崗位、特别是專業(yè)技術(shù)崗位出現斷層現象，爲礦山高(gāo)質量發展注入新鮮血液，爲集團可(kě)持續發展做好人(rén)才儲備。
案例二 、B水(shuǐ)司實施三項制(zhì)度改革的(de)啓示
1、得益于公司切實的(de)改革動力
公司是一家傳統的(de)地(dì)市級國有(yǒu)水(shuǐ)司，因此具有(yǒu)典型的(de)國企三項制(zhì)度改革代表性。公司管理(lǐ)層一開(kāi)始就明(míng)确了企業(yè)改革的(de)根本動力，特别是在遇到(dào)改革困難問題時，沒有(yǒu)退縮到(dào)老路(lù)上(shàng)去，而是大(dà)膽創新，勇于實踐，尤其是中層以上(shàng)領導幹部都(dōu)爲改革作了充分(fēn)的(de)思想準備和(hé)下了負責到(dào)底的(de)責任心，象元顧問認爲這才是改革成功的(de)根本保障。
爲了完善企業(yè)治理(lǐ)結構和(hé)管理(lǐ)體系，公司開(kāi)展了“職位，薪酬和(hé)績效管理(lǐ)”人(rén)力資源提升改革，建立了“以崗定級，以級定薪，以績定獎，崗變薪變”的(de)制(zhì)度體系，堅持效益優先和(hé)兼顧公平的(de)原則，以按勞分(fēn)配爲基礎，淡化原來的(de)工(gōng)資、獎金(jīn)概念，不論是管理(lǐ)崗位還是生産崗位，均打破原工(gōng)資及獎金(jīn)界限，實行(xíng)績效考核，建立了集“浮動性、激勵性、自主性”于一體的(de)分(fēn)配新機制(zhì)。考核方式與安全生産、質量效益等多項指标挂鈎。而這場(chǎng)組織變革在經曆了從“質疑”到(dào)“了解”，從“抗拒”到(dào)“接受”，從“被動接受"到(dào)"主動推進"的(de)曆程，最終讓“三項制(zhì)度"深入員工(gōng)的(de)心底，明(míng)顯作用(yòng)于企業(yè)的(de)制(zhì)度體系、生産保障和(hé)深層次的(de)企業(yè)文(wén)化中。不成功絕不放(fàng)棄的(de)決心，也(yě)成就了改革必将最終走向成功。
2、得益于企業(yè)管理(lǐ)者和(hé)員工(gōng)思想、觀念的(de)轉變
企業(yè)員工(gōng)從“幹與不幹都(dōu)一樣”到(dào)現在開(kāi)始努力的(de)去工(gōng)作，并且有(yǒu)了很強的(de)危機意識，知道如(rú)果達不到(dào)績效标準或者能(néng)力達不到(dào)職位要求，就很有(yǒu)可(kě)能(néng)“出局”，而更可(kě)貴的(de)變化是普通崗位與主崗崗位的(de)有(yǒu)效提升，我們明(míng)顯看到(dào)了管理(lǐ)者和(hé)員工(gōng)身上(shàng)的(de)顯著變化。
變化一：從“你(nǐ)們的(de)事”到(dào)“我自己的(de)事”
公司實行(xíng)全員競聘上(shàng)崗，從而打破了企業(yè)的(de)“鐵(tiě)飯碗”通過競争重新走上(shàng)崗位的(de)員工(gōng)，重新認識到(dào)了崗位的(de)來之不易，倍加珍惜而努力工(gōng)作，大(dà)多數員工(gōng)從此改掉了漫不經心的(de)工(gōng)作作風，把原來的(de)“都(dōu)是單位的(de)事不是我自己家的(de)事”的(de)思想中轉變過來，從而形成一種“我靠企業(yè)生存，企業(yè)靠我發展"的(de)主人(rén)翁意識。從節約一度電，一滴水(shuǐ)，到(dào)嚴格控制(zhì)機組設備的(de)電耗、氯耗等等，從而形成且員工(gōng)每做一件(jiàn)事、每完成一項工(gōng)作都(dōu)時刻從企業(yè)利益出發，由此在工(gōng)作中也(yě)湧現出了許許多多的(de)節支先鋒、變革模範。
變化二：從“沒時間幹”到(dào)“加班加點”
· 最爲明(míng)顯和(hé)以往不同的(de)是，經過改革，企業(yè)員工(gōng)逐漸意識到(dào)要主動地(dì)調配自己的(de)時間，“今天的(de)事情今天來完成"這是在企業(yè)改革之前很少(shǎo)有(yǒu)過的(de)。比如(rú)，東郊水(shuǐ)廠(chǎng)檢修職工(gōng)由原來的(de)十幾人(rén)精簡到(dào)現在的(de)六人(rén)，人(rén)員少(shǎo)，工(gōng)作量增大(dà)，過去由三個(gè)人(rén)完成的(de)工(gōng)作現在隻要求一個(gè)人(rén)來完成，最爲關鍵的(de)是薪酬待遇也(yě)有(yǒu)了很大(dà)的(de)變化，年輕的(de)職工(gōng)正逐漸走上(shàng)了領導崗位，薪酬随職務提升，年長的(de)員工(gōng)對“資格、工(gōng)齡”的(de)概念正在發生變化，崗位薪酬的(de)理(lǐ)念開(kāi)始推動員工(gōng)積極履行(xíng)崗位職責，提高(gāo)工(gōng)作業(yè)績上(shàng)來。
變化三：從“分(fēn)配任務”到(dào)“主動完成"
三項制(zhì)度改革落實得好與劣，關鍵要看企業(yè)員工(gōng)思想的(de)轉變和(hé)工(gōng)作的(de)積極性提升。以前管理(lǐ)人(rén)員習(xí)慣往下分(fēn)配任務，而員工(gōng)也(yě)對“完成領導交待任務”習(xí)以爲常。在經過三項制(zhì)度改革後，管理(lǐ)人(rén)員和(hé)員工(gōng)逐漸認識到(dào)，作爲管理(lǐ)者隻有(yǒu)不斷提高(gāo)員工(gōng)素質和(hé)業(yè)務水(shuǐ)平，才能(néng)更好地(dì)完成好各項任務，而員工(gōng)隻有(yǒu)不斷要求上(shàng)進，不斷學習(xí)，不斷在工(gōng)作實踐中總結經驗才不會(huì)被企業(yè)所淘汰。所以先進帶動後進員更好地(dì)完成工(gōng)作并主動要求更多的(de)工(gōng)作。企業(yè)開(kāi)始思考和(hé)重視提升勞動力市場(chǎng)化管理(lǐ)水(shuǐ)平。對技術(shù)含量低、社會(huì)勞動力替代性強的(de)部分(fēn)崗位，探索實施業(yè)務外包，大(dà)力壓縮勞動力成本，逐步淘汰低生産率崗位。目前，已試點水(shuǐ)表查抄及管網業(yè)務聯合外包工(gōng)作，壓減編制(zhì)18人(rén)，通過有(yǒu)序開(kāi)展業(yè)務外包工(gōng)作，進一步壓縮了人(rén)工(gōng)成本。
3、得益于績效管理(lǐ)動了“真格”
三項制(zhì)度改革之前，績效管理(lǐ)僅停留在單一的(de)績效考核上(shàng)，核心作用(yòng)就是發工(gōng)資和(hé)獎金(jīn)，一考一發即了之。因爲平均主義和(hé)老好人(rén)的(de)理(lǐ)念始終影響著(zhe)主管們的(de)行(xíng)爲，他(tā)們所打出的(de)分(fēn)數始終集中在優秀之列，導緻事實上(shàng)考核和(hé)分(fēn)配都(dōu)成了形式化。即便是改革後的(de)半年多的(de)時間裏，我們反複強調強制(zhì)分(fēn)布，決策者也(yě)多次表态，這個(gè)老問題依然制(zhì)約著(zhe)B水(shuǐ)司的(de)改革成效。管理(lǐ)層意識到(dào)問題的(de)嚴重性并清晰地(dì)感受到(dào)，對于改革而言，光(guāng)有(yǒu)一套科學的(de)方案和(hé)機制(zhì)還不行(xíng)，還必須要對管理(lǐ)者有(yǒu)嚴格的(de)要求。事實上(shàng)，中層管理(lǐ)者才是企業(yè)管理(lǐ)提升的(de)關鍵。而高(gāo)層管理(lǐ)者的(de)角色錯位，也(yě)會(huì)讓他(tā)們失去應有(yǒu)的(de)擔當。基于現況和(hé)對“以績效管理(lǐ)”帶動管理(lǐ)提升的(de)笃信，決策層果斷地(dì)在下半年動了真格。
· 層層下達目标責任狀，要求嚴格執行(xíng)公司發布的(de)《績效管理(lǐ)辦法》，對于執行(xíng)不到(dào)位的(de)，進行(xíng)責任連帶（向上(shàng)問責）。主管做的(de)不到(dào)位的(de)就問責其部門經理(lǐ)；部門經理(lǐ)做不到(dào)位的(de)就問責其分(fēn)管副總，分(fēn)管副總做不到(dào)的(de)就問責總經理(lǐ)。出現一次問責的(de)情況，其績效表現得分(fēn)自動降到(dào)下一層級。通過專業(yè)培訓加強計(jì)劃管理(lǐ)和(hé)溝通管理(lǐ)，培養各級主管的(de)績效管理(lǐ)能(néng)力，通過“績效面談技巧”培訓，增加各級主管的(de)溝通方法和(hé)效果。經過培訓、模拟練習(xí)和(hé)業(yè)務實踐，也(yě)終于讓大(dà)家“恍然大(dà)悟”，親身領會(huì)了做績效管理(lǐ)走形式的(de)危害和(hé)踏實做好每個(gè)環節的(de)重要意義。
老好人(rén)退出主流，“能(néng)管、善管、敢管”的(de)中層受到(dào)員工(gōng)的(de)愛戴和(hé)領導的(de)呵護。敢于做“壞人(rén)”，即在績效管理(lǐ)過程中明(míng)确指出下屬不符合公司導向的(de)行(xíng)爲，在可(kě)以“睜一隻眼、閉一隻眼”的(de)時候，選擇睜一隻眼，在“左也(yě)行(xíng)、右也(yě)可(kě)”的(de)時候，給出明(míng)确的(de)指示，不“和(hé)稀泥”。寫到(dào)這裏，我不由想起B水(shuǐ)司目前流行(xíng)的(de)一句口頭禅：“嚴是愛”。如(rú)果“嚴是愛”能(néng)被大(dà)家廣爲接受，那麽，左右逢源的(de)“老好人(rén)”也(yě)是退出舞台的(de)時候了。
4、得益于建立并落實“三項制(zhì)度"長效機制(zhì)
改革是一項長期而艱巨的(de)任務，尤其是傳統水(shuǐ)務企業(yè)，防止走過場(chǎng)、搞突擊、虎頭蛇尾非常重要。B水(shuǐ)司将“三項制(zhì)度”具體化、制(zhì)度化，并實行(xíng)三項制(zhì)度情況作爲管理(lǐ)者年度考核的(de)依據，加強企業(yè)現代化管理(lǐ)體系的(de)建設，提高(gāo)管理(lǐ)人(rén)員素質，提高(gāo)管理(lǐ)人(rén)員的(de)執行(xíng)力和(hé)效能(néng)。
其中，突破認知障礙，加強學習(xí)是廣大(dà)幹部職工(gōng)增長才幹、提高(gāo)素質、改造主觀世界的(de)重要途徑。這也(yě)是改革成敗的(de)關鍵，非常值得目前仍處于“三項制(zhì)度改革”困境的(de)水(shuǐ)務企業(yè)或效果不佳的(de)企業(yè)研究、學習(xí)和(hé)實踐！
