立足當下，創造未來，躬身行(xíng)動，志臻百年
華鵬集團戰略規劃項目實施回顧
2023年10月(yuè)，蘇州華鵬科技投資有(yǒu)限公司（以下簡稱“華鵬集團”）再次邀請杭州象元企業(yè)管理(lǐ)有(yǒu)限公司（以下稱“象元管理(lǐ)”）爲其制(zhì)定五年發展戰略規劃。早在五年前的(de)2018年9月(yuè)，象元管理(lǐ)爲華鵬集團制(zhì)定了自公司成立以來的(de)首個(gè)“五年”戰略規劃（2019-2023年）和(hé)《華鵬基本法》，爲集團公司的(de)發展奠定了良好基礎。在當今中國經濟換擋降速和(hé)産業(yè)升級的(de)大(dà)背景下，公司希望通過确定長遠目标和(hé)近期規劃、完善内部運營管理(lǐ)機制(zhì)來保障公司的(de)長遠發展，實現“百年華鵬”的(de)目标。
華鵬集團成立于2013年，是一家專注于汽車(chē)金(jīn)屬零部件(jiàn)生産、加工(gōng)及表面處理(lǐ)的(de)民(mín)營企業(yè)。公司總部位于蘇州，并在江蘇多地(dì)、浙江、天津、湖北、四川等省市設立汽車(chē)塗裝公司、智能(néng)化設備研發制(zhì)造公司和(hé)技術(shù)研發中心。公司目前有(yǒu)近千名員工(gōng)，年營業(yè)收入達到(dào)數億元，已成爲中國汽車(chē)零部件(jiàn)塗裝領域的(de)頭部企業(yè)。
近年來，受困于當前瞬息萬變的(de)格局，短期化思維成爲很多企業(yè)的(de)戰略選擇，因爲短期戰略确實能(néng)夠起到(dào)立竿見影的(de)效果。很多企業(yè)高(gāo)管拘泥于與日俱進的(de)變化步伐及其對“超強競争”的(de)快速推動，在他(tā)們看來，長期的(de)戰略規劃，可(kě)能(néng)會(huì)遭遇不确定因素的(de)高(gāo)度幹擾。隻有(yǒu)短期戰略才能(néng)對業(yè)務發揮真正影響。然而這種邏輯存在一個(gè)緻命弱點：不停地(dì)開(kāi)展短期規劃可(kě)能(néng)導緻“當下目光(guāng)短淺的(de)行(xíng)爲”，從而忽視一些真正侵蝕企業(yè)長期競争能(néng)力的(de)行(xíng)業(yè)變革元素。
事實上(shàng)，并不是所有(yǒu)公司都(dōu)深陷短期化戰略思考的(de)泥沼，在不穩定時代的(de)競争中，能(néng)夠持久領先的(de)冠軍，毋庸置疑還是那些采取長遠戰略的(de)企業(yè)。它們通常将戰略眼光(guāng)擴展到(dào)10年或者更長，這樣才能(néng)發展能(néng)力和(hé)優勢。權威機構研究發現，戰略眼光(guāng)越長久，長期股東總回報就越高(gāo)。無疑，華鵬集團的(de)決策者們具有(yǒu)了這一前瞻性眼光(guāng)和(hé)行(xíng)動魄力。華鵬集團正在突破企業(yè)戰略管理(lǐ)的(de)弱勢，繼承上(shàng)一個(gè)五年戰略規劃的(de)經驗，開(kāi)創更加美(měi)好的(de)未來。
“戰略不是研究我們未來做什(shén)麽，而是研究我們今天做什(shén)麽，才能(néng)有(yǒu)未來”。這是象元一直以來尤其在2020年國家開(kāi)展“十四五”規劃前瞻時的(de)重要宣傳導向。所以，預見未來的(de)最好方式就是創造未來。企業(yè)戰略不僅是洞察趨勢後長遠謀劃，更需要有(yǒu)具體的(de)實施路(lù)徑和(hé)行(xíng)動方案，才能(néng)有(yǒu)效執行(xíng)。在項目啓動時，象元顧問與華鵬集團高(gāo)層首先确立了“看五年、想三年、踏踏實實幹一年”的(de)“5-3-1”法則。同時雙方一緻認爲，能(néng)力的(de)傳遞與規劃報告同等重要。因此在項目運作模式上(shàng)，象元管理(lǐ)帶領華鵬團隊完整經曆戰略規劃報告形成的(de)全過程，幫助其學習(xí)制(zhì)定戰略的(de)思路(lù)和(hé)方法。
在項目開(kāi)展初期，象元管理(lǐ)廣泛訪談和(hé)查閱内外部資料，多次組織華鵬集團成員運用(yòng)PEST、SWOT等戰略分(fēn)析工(gōng)具和(hé)調查問卷、頭腦(nǎo)風暴等不同形式，深入分(fēn)析華鵬集團的(de)行(xíng)業(yè)環境、業(yè)務現狀、核心競争力以及面臨的(de)内外部挑戰。
圖：企業(yè)内部外環境分(fēn)析工(gōng)具
圖：象元團隊帶領華鵬進行(xíng)SWOT分(fēn)析
在戰略報告制(zhì)定階段，象元管理(lǐ)與華鵬集團展開(kāi)深度研討(tǎo)，運用(yòng)平衡計(jì)分(fēn)卡、戰略地(dì)圖等分(fēn)析工(gōng)具與研討(tǎo)會(huì)、一對一交流等形式，共同提煉公司戰略目标和(hé)關鍵事項，推導目标實現路(lù)徑，從全局性、前瞻性與可(kě)行(xíng)性層面，制(zhì)定公司層戰略，最終形成28條核心戰略事項。然後，就如(rú)何實現總體戰略，規劃業(yè)務結構和(hé)布局，制(zhì)定每塊業(yè)務的(de)具體目标和(hé)發展計(jì)劃。最後，就如(rú)何完善内部職能(néng)，發揮企業(yè)内部資源，确定支撐措施，以保障戰略的(de)實現。
圖：制(zhì)定企業(yè)戰略的(de)整體思路(lù)
戰略規劃實施是制(zhì)作戰略規劃的(de)落腳點，華鵬集團十分(fēn)重視實施的(de)效果。在此階段，象元管理(lǐ)提出了“規劃-計(jì)劃-預算-指标”的(de)落實步驟，建議各部門和(hé)子公司參與戰略的(de)分(fēn)解和(hé)部門/子公司計(jì)劃的(de)制(zhì)定過程，然後在公司實行(xíng)全面預算，最後形成當年度的(de)工(gōng)作考核指标，以促進戰略規劃的(de)有(yǒu)效落地(dì)和(hé)執行(xíng)。爲此，華鵬決定召開(kāi)一次戰略規劃研討(tǎo)會(huì)，旨在讓公司員工(gōng)理(lǐ)解制(zhì)作戰略規劃的(de)意義，了解戰略規劃報告的(de)内容，并參與戰略規劃事項的(de)進一步分(fēn)解細化。
圖：集團戰略管理(lǐ)系統模型（閉環+持續）
圖：戰略與計(jì)劃、預算及組織績效管理(lǐ)關系
研討(tǎo)會(huì)于2024年1月(yuè)中旬舉行(xíng)，由華鵬集團總裁與象元管理(lǐ)總經理(lǐ)擔任主副主持人(rén)。通過抽簽，會(huì)議組将來自華鵬集團本部及全國各地(dì)數家子公司的(de)管理(lǐ)者們分(fēn)爲六個(gè)小(xiǎo)組，每組成員都(dōu)賦予的(de)“角色”，以便跳出“本位”，換位思考。在會(huì)議開(kāi)始前，華鵬從28個(gè)議題中選擇了15個(gè)議題作爲兩天會(huì)議的(de)討(tǎo)論主題，内容涉及公司治理(lǐ)、市場(chǎng)、技術(shù)、人(rén)才、财務、風控等關鍵事項。象元管理(lǐ)總經理(lǐ)劉寶軍和(hé)咨詢顧問韋炜與華鵬集團董事長、行(xíng)業(yè)兩位專業(yè)人(rén)士組成專家評委，負責點評、答疑、打分(fēn)和(hé)裁判等工(gōng)作。
在會(huì)議進程中，每個(gè)議題先由宣講人(rén)進行(xíng)講解，給出議題的(de)思考框架和(hé)思路(lù)引導。然後，每個(gè)小(xiǎo)組進行(xíng)内部討(tǎo)論。小(xiǎo)組成員們針對議題打開(kāi)腦(nǎo)洞、暢所欲言，将小(xiǎo)組成員的(de)想法和(hé)觀點集思廣益，爲每個(gè)議題提供多種解決思路(lù)，并将答案寫到(dào)彩色看闆上(shàng)。象元管理(lǐ)顧問老師(shī)，對每個(gè)小(xiǎo)組的(de)想法進行(xíng)了積極、客觀的(de)點評，并就治理(lǐ)、管控、組織、人(rén)力、财務、人(rén)才發展等議題給出了專業(yè)建議。被評委團采納觀點最多的(de)小(xiǎo)組，得到(dào)了事先準備的(de)獎勵。
圖：象元劉總點評小(xiǎo)組觀點
圖：象元劉總在與小(xiǎo)組成員進行(xíng)交流
在議題討(tǎo)論結束後，象元劉總回顧了此次戰略規劃的(de)制(zhì)作過程和(hé)規劃報告的(de)内容大(dà)綱。劉總肯定了此次研討(tǎo)會(huì)議具有(yǒu)重要的(de)意義，它讓集團内部和(hé)子公司加強理(lǐ)解了制(zhì)定戰略規劃的(de)作用(yòng)。理(lǐ)解是執行(xíng)的(de)前提，一般企業(yè)戰略規劃落地(dì)困難，往往是沒有(yǒu)很好的(de)向下傳遞并形成上(shàng)下聯動。劉總還提出，此次研討(tǎo)會(huì)氛圍很好，爲華鵬集團戰略規劃的(de)落實開(kāi)了一個(gè)好的(de)頭。接下來，還要按照(zhào)“規劃-計(jì)劃-預算-指标-評估-優化”的(de)思路(lù)，制(zhì)定每年的(de)工(gōng)作計(jì)劃，設定具體目标，并将2024年的(de)工(gōng)作任務通過預算的(de)方式來明(míng)确細節并推動執行(xíng)、複盤和(hé)改進，才能(néng)從大(dà)到(dào)小(xiǎo)、層層細化、逐項落實。
圖：象元劉總做總結報告
會(huì)議最後，華鵬董事長簽署了戰略規劃報告的(de)發布指令，象元劉總參與了報告的(de)簽署和(hé)發布過程。這标志著(zhe)戰略規劃從報告階段走向實施階段，這是新的(de)起點，工(gōng)作的(de)接力棒從象元傳到(dào)了華鵬手中，華鵬董事會(huì)又(yòu)進一步向管理(lǐ)層傳遞并要求嚴格貫徹執行(xíng)。雙方對此次戰略規劃項目的(de)成果感到(dào)滿意，并期待在執行(xíng)階段，針對企業(yè)内部運營的(de)各項支撐措施，開(kāi)啓新的(de)合作。象元作爲一家關注企業(yè)管理(lǐ)全要素和(hé)過程的(de)專業(yè)咨詢公司，已經爲近百家公司提供了管理(lǐ)咨詢、顧問指導或教育培訓服務。象元希望可(kě)以借助自身的(de)優勢，系統地(dì)解決華鵬企業(yè)運營所面臨的(de)關鍵管理(lǐ)問題和(hé)必要環節，幫助公司消除短闆、規範流程，從而獲得更好的(de)長久發展。
圖：華鵬戰略規劃的(de)發布
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