光(guāng)明(míng)建發集團成立于2017年1月(yuè)，系深圳市光(guāng)明(míng)新區（2018年10月(yuè)正式更名爲光(guāng)明(míng)區）管理(lǐ)委員會(huì)批準成立的(de)區屬功能(néng)性國有(yǒu)獨資企業(yè)。前身爲深圳市光(guāng)明(míng)新區城市建設投資有(yǒu)限公司，是由新區城投公司、經發公司、原公明(míng)及光(guāng)明(míng)辦事處轄屬8家企業(yè)，以及公明(míng)、光(guāng)明(míng)公路(lù)站整合而成。光(guāng)明(míng)建發集團是以光(guāng)明(míng)新區創新創業(yè)種子基金(jīn)、重大(dà)基礎設施和(hé)公共服務設施投資爲主導的(de)投融資、城市開(kāi)發建設、公共管理(lǐ)和(hé)服務的(de)功能(néng)類國有(yǒu)集團公司，主要從事園區配套、産業(yè)升級改造、道路(lù)及地(dì)下管網管養、人(rén)才安居等方面業(yè)務，并對新區存量國有(yǒu)資産進行(xíng)經營管理(lǐ)。光(guāng)明(míng)建發集團總資産102億元，淨資産88億元，員工(gōng)人(rén)數近800人(rén)（相(xiàng)關資料來源于集團公開(kāi)信息）。
2019年，新組建的(de)光(guāng)明(míng)建發集團定位爲城市開(kāi)發建設的(de)先鋒隊，緊緊圍繞高(gāo)質量高(gāo)顔值的(de)新發展要求，聚焦城市開(kāi)發建設和(hé)産業(yè)地(dì)産開(kāi)發核心功能(néng)，持續發力明(míng)湖公司項目開(kāi)發、富明(míng)安城市更新、産業(yè)保障房建設、在建項目建設運營的(de)“3+1”主責主業(yè)。堅持社會(huì)效益與經濟效益并重，實行(xíng)“政府主導+市場(chǎng)化運作”相(xiàng)結合的(de)發展模式，不斷完善現代企業(yè)治理(lǐ)體系，促進重點領域核心競争力的(de)不斷形成與加快升級，勇當“急先鋒”，高(gāo)質量完成區交辦任務，逐漸成爲改變光(guāng)明(míng)城市形态、助力區域經濟發展的(de)生力軍，爲光(guāng)明(míng)建設世界一流科學城和(hé)深圳北部中心貢獻建發力量。
光(guāng)明(míng)建發集團自成立以來，秉承服務新區發展大(dà)局，圍繞“城市”和(hé)産業(yè)發展的(de)更強使命，穩步推進集團各項改革工(gōng)作。
一、 深化國企分(fēn)類改革，緻力國企市場(chǎng)化機制(zhì)建設工(gōng)作
一是構建集團本部職能(néng)，設計(jì)符合現代企業(yè)管理(lǐ)運營的(de)組織架構體系。形成完備的(de)決策機制(zhì)，設立職能(néng)清晰、精簡高(gāo)效的(de)内設部門，打造了一支素質良好、戰鬥力強的(de)經營隊伍，同時，通過建章(zhāng)立制(zhì)，推動集團管理(lǐ)規範化、制(zhì)度化。
二是加強對下屬企業(yè)管理(lǐ)，規範企業(yè)日常管控。整合初期，通過制(zhì)定《下屬企業(yè)重大(dà)事項管理(lǐ)暫行(xíng)規定》，加強統籌整合期間對下屬企業(yè)重大(dà)事項的(de)監督和(hé)管理(lǐ)，引導下屬企業(yè)經營生産工(gōng)作步入軌道。整合第二年，通過第三方專業(yè)咨詢機構，開(kāi)展對所屬企業(yè)激勵機制(zhì)體系建設課題研究，以短期項目激勵、中期高(gāo)管任期激勵、長期股權激勵（市場(chǎng)化混改試點）相(xiàng)結合的(de)方式，進一步加強對所屬企業(yè)的(de)績效激勵管理(lǐ)；同時，研究在新形式下如(rú)何發揮非薪酬激勵在激勵中的(de)價值和(hé)應用(yòng)，綜合提升所屬企業(yè)的(de)運營效率、經營收益和(hé)市場(chǎng)競争力。
比如(rú)，在高(gāo)管激勵方面，集團公司充分(fēn)利用(yòng)深圳先試先行(xíng)的(de)政策優勢和(hé)市場(chǎng)敏感性，對所屬企業(yè)高(gāo)管人(rén)員實施市場(chǎng)化競聘和(hé)任期激勵政策。
三是積極配合地(dì)方國資部門開(kāi)展清産核資工(gōng)作，全面摸清集團國有(yǒu)資産“家底”，進一步提升國有(yǒu)資産價值管理(lǐ)水(shuǐ)平，爲國企進一步整合工(gōng)作夯實基礎。
四是平衡利益相(xiàng)關者訴求，聚焦社會(huì)利益與經濟效益綜合提升。根據所屬企業(yè)的(de)業(yè)态、經營性質、市場(chǎng)化程度和(hé)發展空間等，對所屬業(yè)務進行(xíng)分(fēn)類或重組，明(míng)确管理(lǐ)方向，針對不同性質的(de)企業(yè)制(zhì)定不同管控模式和(hé)激勵政策。這一階段，在對下屬企業(yè)的(de)考核指标的(de)構建與考核實施中，針對平衡“風險控制(zhì)與管理(lǐ)效率、經濟價值與社會(huì)價值、長期導向與短期産出”的(de)關系，提出明(míng)确要求。
二、 引導産業(yè)轉型升級，培植創新發展沃土(tǔ)
一是導入政府産業(yè)引導基金(jīn)，彙聚新區金(jīn)融活水(shuǐ)。光(guāng)明(míng)建發集團通過與社會(huì)專業(yè)創投機構合作，成立10億元政府産業(yè)引導基金(jīn)。現集團第一支總規模爲10億元的(de)産業(yè)基金(jīn)子基金(jīn)——紅土(tǔ)光(guāng)明(míng)創業(yè)投資基金(jīn)已成功落地(dì)，進一步優化新區戰略新興産業(yè)的(de)創業(yè)創新環境，爲新區産業(yè)轉型升級和(hé)創新發展點燃動力。
二是構築新區科創中心項目，提供産業(yè)發展載體支撐。光(guāng)明(míng)建發集團通過科創中心項目土(tǔ)地(dì)競拍(pāi)，打造一批低成本、高(gāo)品質的(de)創新型産業(yè)用(yòng)房。該地(dì)塊位于光(guāng)明(míng)區上(shàng)市企業(yè)總部園區，将爲光(guāng)明(míng)區加速彙聚創新資源、完善産業(yè)服務配套、統籌規劃産業(yè)布局提供載體支撐。
三是落實人(rén)才安居住房項目，加快創新人(rén)才集聚步伐。光(guāng)明(míng)建發集團與市人(rén)才安居集團共同出資30億元打造光(guāng)明(míng)人(rén)才安居公司，其中，建發集團認繳出資額10.5億元，占注冊資本35％。光(guāng)明(míng)人(rén)才安居項目是普惠人(rén)才、凝聚人(rén)才的(de)重要舉措，項目将切實加大(dà)新區人(rén)才安居住房的(de)供給力度，加快人(rén)才集聚步伐，爲落實人(rén)才強區戰略提供強有(yǒu)力的(de)安居保障。
四是加快産業(yè)配套宿舍配租工(gōng)作，優化新區創新創業(yè)環境。光(guāng)明(míng)建發集團科學落實産業(yè)配套宿舍配租工(gōng)作，積極開(kāi)展4,600套産業(yè)配套宿舍房源的(de)租賃管理(lǐ)工(gōng)作，有(yǒu)效提升了新區産業(yè)配套水(shuǐ)平，進一步加快了産城融合速度，營造出優質的(de)創業(yè)環境。
五是建設招商引資信息化平台，促進産業(yè)結構優化升級。光(guāng)明(míng)建發集團重點負責招商引資信息化平台軟件(jiàn)設計(jì)及數據導入工(gōng)作。在建發集團的(de)主導下，招商網正式發布上(shàng)線運行(xíng)，有(yǒu)力完善了政府物(wù)業(yè)與企業(yè)用(yòng)房需求的(de)對接渠道，優化了新區招商引資環境。
六是組建新區人(rén)力資源公司，促進人(rén)力資源開(kāi)發配置。光(guāng)明(míng)建發集團注冊成立辰智人(rén)力資源公司，全面承接新區的(de)勞務派遣工(gōng)作。此舉開(kāi)創了新區人(rén)力資源服務的(de)新格局，有(yǒu)效改善新區創業(yè)就業(yè)環境，成爲新常态下助推經濟發展的(de)新引擎、人(rén)力資源集聚成長的(de)新沃土(tǔ)、創新創業(yè)政企共赢的(de)新平台。
小(xiǎo)結：深圳光(guāng)明(míng)建發集團與象元管理(lǐ)服務的(de)多家國有(yǒu)企業(yè)具有(yǒu)相(xiàng)似的(de)整合背景和(hé)發展定位，比如(rú)與其中西(xī)南地(dì)區一家公司相(xiàng)比，兩家集團公司的(de)成立時間相(xiàng)差不到(dào)兩年，在整合和(hé)發展的(de)過程中遇到(dào)的(de)問題也(yě)是類似的(de)，尤其是所處的(de)國際、國内整體環境、面臨的(de)機遇和(hé)挑戰。區别在于前者處在珠三角的(de)經濟發達地(dì)區，先試先行(xíng)，有(yǒu)成功的(de)經驗，也(yě)有(yǒu)經營管理(lǐ)的(de)不足，可(kě)成爲區級投融資平台公司轉型升級的(de)典範；後者雖然處于經濟相(xiàng)對欠發達地(dì)區，但(dàn)正順勢而動，是西(xī)南地(dì)區地(dì)市級投融資平台公司轉型和(hé)國企改革的(de)成功踐行(xíng)者。兩者作爲我們的(de)典型客戶，我們客觀分(fēn)析，加以研究，正可(kě)以爲市場(chǎng)化轉型及可(kě)持續發展提供充分(fēn)的(de)借鑒。
當務之急，類似城投、國投等國有(yǒu)集團應進一步明(míng)确自身的(de)發展定位，充分(fēn)理(lǐ)解市場(chǎng)化轉型的(de)内涵，充分(fēn)理(lǐ)解現代企業(yè)法人(rén)治理(lǐ)結構與現代企業(yè)管理(lǐ)體系的(de)本質作用(yòng)。根據企業(yè)的(de)業(yè)态、經營性質、市場(chǎng)化程度和(hé)發展空間等，對所屬業(yè)務進行(xíng)分(fēn)類或重組，明(míng)确管理(lǐ)方向，針對不同性質的(de)企業(yè)制(zhì)定不同的(de)管控模式、盈利要求和(hé)激勵政策，改變現在主業(yè)不明(míng)、管控不清、支持不力、以不變應萬變的(de)一刀(dāo)切做法，充分(fēn)發揮自身資源優勢，充分(fēn)釋放(fàng)市場(chǎng)應有(yǒu)活力。
下圖爲象元在該項目的(de)部分(fēn)成果示例，内容涉及國企“三項制(zhì)度改革”、“混合所有(yǒu)制(zhì)改革”及“國有(yǒu)企業(yè)激勵模型”等。
