城市平台公司既往作爲城市建設的(de)“項目融資者”角色，伴随著(zhe)城市的(de)不斷發展，在經曆了快速的(de)發展與擴張後，受困于單一的(de)角色定位，城市平台公司暴露出了“量”與“質”兩個(gè)方面問題。自2014年以來，由于政策不斷收緊和(hé)宏觀環境變化、國企改革不斷深化，地(dì)方投融資平台公司、城投公司紛紛開(kāi)啓轉型之路(lù)，不斷走向市場(chǎng)化。我們在爲這類平台公司和(hé)城投公司提供咨詢服務的(de)過程中，既接觸到(dào)了許多啓動轉型較早、市場(chǎng)化經營效益良好、轉型成效顯著的(de)平台公司，也(yě)始終關注著(zhe)啓動初期或準備啓動轉型的(de)地(dì)方平台公司。現将該類企業(yè)市場(chǎng)化轉型的(de)主要事項簡要整理(lǐ)，供地(dì)方政府主管部門和(hé)城投平台公司參考。
一、城投公司市場(chǎng)化轉型的(de)背景
城投公司市場(chǎng)化轉型是大(dà)勢所趨。以十八屆三中全會(huì)爲标志，本輪國企改革正式啓動，國家先後下發多項政策文(wén)件(jiàn)指導改革思路(lù)和(hé)具體的(de)實施路(lù)徑，央企和(hé)地(dì)方國企層面均開(kāi)展了多項改革試點。随著(zhe)國辦發〔2017〕38号正式發布，國資委在國資監管中的(de)定位從管人(rén)、管事、管資産變成了管資本，在管理(lǐ)架構上(shàng)形成了“國資委-國有(yǒu)資本兩類平台公司-國有(yǒu)企業(yè)”的(de)三層架構。城市平台公司既往作爲城市建設的(de)“項目融資者”角色，伴随著(zhe)城市快速發展，在經曆了快速的(de)發展與擴張後，受困于單一的(de)角色定位，城市平台公司暴露出了“量”與“質”兩個(gè)方面問題，一是動能(néng)不足，數量飽和(hé)且增長停滞，“退台”趨勢逐漸明(míng)顯；二是虛體發展，欠實體化且債務沉重，融資職能(néng)過度透支。對此，地(dì)方政府融資平台監管政策自2010年便已啓動，2014年開(kāi)始啓動對債務甄别工(gōng)作、整治地(dì)方政府債務問題。一方面規範政府投融資機制(zhì)，另一方面剝離(lí)城市平台公司政府融資功能(néng)，促使平台公司重新定位和(hé)轉型升級。在此背景下，如(rú)何實現市場(chǎng)化轉型，是新形勢下地(dì)方國企改革和(hé)城投發展工(gōng)作面臨的(de)重要課題，對國有(yǒu)企業(yè)的(de)發展、政府債務的(de)化解都(dōu)具有(yǒu)重要意義。目前來看，國内城投類企業(yè)發展現狀大(dà)概呈現以下特點：非發達地(dì)區的(de)城投公司多數仍是“名亡實存”的(de)政府融資平台，企業(yè)發展質量與當地(dì)經濟發達程度高(gāo)度一緻，城投的(de)區域内資産管理(lǐ)功能(néng)越發顯露；城投市場(chǎng)化轉型面臨的(de)主要問題大(dà)緻如(rú)下：政府投融資平台職能(néng)難以真正剝離(lí)，曆史債務負擔較重拖累發展步伐，現代化企業(yè)經營管理(lǐ)制(zhì)度難以有(yǒu)效建立，缺乏專業(yè)化的(de)經營人(rén)才，缺乏多元化的(de)産業(yè)布局，缺乏經濟效益較好的(de)優質資産。也(yě)有(yǒu)地(dì)方政府及職能(néng)部門仍處觀望狀态，缺乏方向或信心，未見實質性行(xíng)動。
二、針對城投市場(chǎng)化轉型的(de)幾點建議
基于地(dì)方經濟的(de)發展和(hé)金(jīn)融供給側結構性改革的(de)推進，尤其是國企改革三年行(xíng)動方案的(de)貫徹執行(xíng)，城投企業(yè)的(de)市場(chǎng)化轉型已經迫在眉睫，勢必盡快啓動。從當前各地(dì)動作來看，不少(shǎo)地(dì)區也(yě)已将其正式提上(shàng)日程，甚至有(yǒu)了明(míng)确的(de)實施目标和(hé)時間表。
1. 科學合理(lǐ)的(de)頂層設計(jì)
城投的(de)實際控制(zhì)人(rén)即地(dì)方政府，在組建之初就要進行(xíng)科學合理(lǐ)的(de)設計(jì)。首先，在職能(néng)定位和(hé)企業(yè)性質上(shàng)要達成政企共識。将城投定位爲“商業(yè)類”但(dàn)實際經營中不拒“公益類”業(yè)務的(de)做法可(kě)以參考，其最大(dà)的(de)益處是讓市場(chǎng)化轉型“名正言順”并讓債務問題“适當掩蓋”，爲其赢得市場(chǎng)化運作時的(de)金(jīn)融市場(chǎng)助力創造實施條件(jiàn)。其次，在經營範圍上(shàng)讓城投專注于城市發展建設和(hé)産業(yè)興城，不被過多不相(xiàng)幹事務所幹擾。再者，經營體量要合适，即政府設立城投公司的(de)資産配置要合理(lǐ)，數量不宜過多。在資産配置上(shàng)要統籌規劃，“趨利避害、揚長避短”是基本原則，目的(de)在于集中地(dì)區優質資産與發展創造優勢業(yè)務以及剝離(lí)不良資産或合理(lǐ)掩蓋。在改造過程中，區屬企業(yè)兼并重組是有(yǒu)力手段，難點在于統籌規劃水(shuǐ)平與改革執行(xíng)能(néng)力。
2. 和(hé)諧良性的(de)政企關系
真正的(de)市場(chǎng)化轉型勢必要擺脫對政企關系的(de)嚴重依賴，不光(guāng)是政府對城投的(de)融資依賴，還有(yǒu)城投對政府的(de)資源依賴。對政府而言，首先是要下決心真正意義上(shàng)摒棄“政府融資平台”，其次在對城投的(de)監管上(shàng)，根據法律規定以實際出資爲限對其承擔有(yǒu)限責任，主要管理(lǐ)城投的(de)章(zhāng)程、戰略、預算，實現從“管人(rén)、管事、管資産”向以管資本爲主的(de)模式轉變，授權城投市場(chǎng)化管理(lǐ)所置入的(de)國有(yǒu)資産，下放(fàng)投資決策及審批權限，提升經營決策自主權。
3. 建立健全現代化企業(yè)經營管理(lǐ)制(zhì)度
普遍來看，多數城投當前經營體系的(de)管理(lǐ)思想、管理(lǐ)體制(zhì)和(hé)運營機制(zhì)等方面離(lí)現代企業(yè)制(zhì)度尚存在較大(dà)差距，依然存在體制(zhì)不順、機制(zhì)不活的(de)傳統國企特征，需要有(yǒu)針對性的(de)統一管理(lǐ)、逐個(gè)優化。這方面，無論從象元過往開(kāi)展的(de)國企混改和(hé)市場(chǎng)化轉型項目，還是近期主導的(de)脫鈎改制(zhì)和(hé)“十四五”發展戰略規劃項目，均不同程度明(míng)顯可(kě)見。
對于“城投”而言，按照(zhào)國企改革指導意見，全面推進體制(zhì)機制(zhì)改革，具體包括剝離(lí)城投政府融資職能(néng)和(hé)相(xiàng)關行(xíng)政職能(néng)，所有(yǒu)人(rén)員脫離(lí)體制(zhì)關系，明(míng)确市場(chǎng)化原則。健全“三會(huì)一層”法人(rén)治理(lǐ)結構，明(míng)确母子公司各自功能(néng)定位，同時健全包括目标考核、财務管理(lǐ)、人(rén)事管理(lǐ)、風險防控等内部管理(lǐ)制(zhì)度，最終逐步走向規劃化、科學化、高(gāo)效化管理(lǐ)，提高(gāo)公司運營能(néng)力。
4. 利用(yòng)投融資優勢推進資本運作
城投目前最大(dà)的(de)經營優勢是投融資，雖然這得益于發展初期的(de)特殊政企關系，即使在政企關系重新定位的(de)未來，該項優勢也(yě)不會(huì)被過分(fēn)弱化。融資方面，未來即使隐性政府信用(yòng)逐漸消除，其仍有(yǒu)“國企光(guāng)環”加持，仍是國民(mín)經濟命脈行(xíng)業(yè)的(de)經營者，且在業(yè)務合作慣性下将長期屬于金(jīn)融機構積極服務的(de)“優質大(dà)客戶”；投資方面，我國城鎮化水(shuǐ)平向發達國家看齊并持續推進是長期趨勢和(hé)戰略，這将繼續催生大(dà)量的(de)新增建設項目，而城投目前仍是這一領域的(de)主要經營者，且在脫離(lí)政企關系影響後，城投在投資項目的(de)選擇上(shàng)将具有(yǒu)更大(dà)的(de)決定權。
5. 大(dà)力提升資産證券化水(shuǐ)平、适度試點推進混合所有(yǒu)制(zhì)改革
推進資産證券化首先有(yǒu)助于實現多樣性資産組合和(hé)靈活性資本運作的(de)有(yǒu)機結合、顯著提高(gāo)資産管理(lǐ)水(shuǐ)平，其次能(néng)有(yǒu)效提升資産質量，直接強化了金(jīn)融市場(chǎng)融資功能(néng)。縱觀發達地(dì)區的(de)強勢城投，均積極推行(xíng)資産證券化戰略，個(gè)别成績突出者還孕育出控股的(de)上(shàng)市公司，使得集團整體實力得到(dào)質的(de)提升。混合所有(yǒu)制(zhì)改革意在通過在某些領域引入優質外界資本以改變國有(yǒu)企業(yè)客觀存在的(de)經營效率不高(gāo)的(de)情況。在外界資本的(de)選擇上(shàng)，優質民(mín)企資本應該是優先考慮對象。“國有(yǒu)企業(yè)的(de)實力+民(mín)營企業(yè)的(de)活力”，國有(yǒu)企業(yè)強在資本，因爲擁有(yǒu)著(zhe)非常優厚的(de)資源獲取渠道。民(mín)營企業(yè)強在效率，将兩者有(yǒu)機結合，尤其是在某些國企不擅長的(de)領域（如(rú)信息技術(shù)、營銷方法、考核機制(zhì)等），将會(huì)實現合作共赢的(de)理(lǐ)想局面。需要提醒的(de)是，混合所有(yǒu)制(zhì)改革要适度和(hé)試點，一是出于嚴防國有(yǒu)資産流失的(de)考慮，二是爲了确保混合所有(yǒu)制(zhì)改革的(de)質量。
6. 鞏固地(dì)區優勢、作爲綜合類國有(yǒu)資本運營企業(yè)走出地(dì)區限制(zhì)
城投孕育自地(dì)方經濟，地(dì)區支持是先天優勢，是不可(kě)放(fàng)棄的(de)“大(dà)本營”、“根據地(dì)”，必須不斷挖潛、鞏固提升。但(dàn)本地(dì)市場(chǎng)容量存在著(zhe)上(shàng)限，經營環境比外地(dì)而言也(yě)不保證具有(yǒu)比較優勢。從提高(gāo)投入産出比的(de)角度看，且在圍繞城市建設向更高(gāo)利潤行(xíng)業(yè)進軍的(de)轉型策略下，突破地(dì)域限制(zhì)實行(xíng)走出去發展戰略是必由之路(lù)。在市場(chǎng)化運作成熟、積累更多發展資源後就更應該勇于向“大(dà)本營”之外開(kāi)拓，憑借已形成優勢的(de)業(yè)務打造企業(yè)品牌，通過因地(dì)制(zhì)宜的(de)模式改進，在市場(chǎng)更大(dà)、環境更優的(de)其他(tā)地(dì)區輸出擴張，是有(yǒu)效提升企業(yè)綜合實力的(de)重要方法。
三、轉型之路(lù)在行(xíng)進中，各地(dì)既是踐行(xíng)又(yòu)是探索
2021年3月(yuè)，《中共中央關于制(zhì)定國民(mín)經濟和(hé)社會(huì)發展第十四個(gè)五年規劃和(hé)二〇三五年遠景目标》指出：“未來我們要強化國家戰略科技力量、提升企業(yè)技術(shù)創新能(néng)力、激發人(rén)才創新活力、完善科技創新體制(zhì)機制(zhì)”，在此基礎上(shàng)，發展現代産業(yè)體系，推動經濟體系的(de)優化升級，并逐步形成強大(dà)的(de)國内市場(chǎng)，構建新的(de)發展格局。在此過程中，地(dì)方國企必将擔當重任，義不容辭。企業(yè)終歸是要盈利的(de)，不爲利潤的(de)不是企業(yè)。轉型一直就在，不管是轉型爲“區域開(kāi)發商”、“城市服務商”、“産融平台”，還是向“多元化轉型”等，都(dōu)在謀求獨立發展，參與市場(chǎng)競争，赢得最新的(de)地(dì)位。當前，國有(yǒu)企業(yè)由于受到(dào)政策、執行(xíng)能(néng)力、行(xíng)政指令、資金(jīn)實力、盈利模式、管理(lǐ)能(néng)力、人(rén)力資源水(shuǐ)平等的(de)影響，很難做出徹底的(de)轉型。徹底的(de)轉型也(yě)是沒有(yǒu)的(de)，其實大(dà)家都(dōu)是在轉型的(de)路(lù)上(shàng)，都(dōu)是在探索。
鑒于此，各地(dì)政府及平台公司要積極學習(xí)各地(dì)方平台轉型經驗，如(rú)：上(shàng)海(hǎi)松江建投、深圳光(guāng)明(míng)建發、廣西(xī)來賓國投、湖南株洲城發、安徽黃(huáng)山城投、杭州臨平國投（新設立）等，積極推進國企改革和(hé)平台公司轉型，更好地(dì)改善公司的(de)資金(jīn)結構，業(yè)務結構，切實保障公司迅速發展的(de)能(néng)力。同時，積極借助第三方智庫的(de)案例經驗、行(xíng)業(yè)理(lǐ)解、企業(yè)運營實踐能(néng)力改善對市場(chǎng)的(de)認知，縮小(xiǎo)轉型的(de)難度；進一步厘清政府與國有(yǒu)企業(yè)權責邊界，加快國有(yǒu)企業(yè)市場(chǎng)化轉型進程，通過明(míng)确發展戰略、重點業(yè)務規劃、三年行(xíng)動計(jì)劃，積極完善内控機制(zhì)、設立職業(yè)經理(lǐ)人(rén)制(zhì)度和(hé)激勵約束機制(zhì)等強化公司市場(chǎng)化管理(lǐ)運營，實現現代企業(yè)管理(lǐ)機制(zhì)，防範和(hé)化解債務風險，既要防止轉型流于形式，也(yě)要避免改革、轉型猶豫不決、錯失良機。
四、案例分(fēn)享：M城投集團的(de)轉型之路(lù)探索
1. 公司基本情況
M城投集團的(de)前身是M市城市投資建設有(yǒu)限公司，成立于2002年。2015年公司按照(zhào)深化國企改革和(hé)投融資平台轉型要求，在市委市政府的(de)部署下組建M城投集團，注冊資本13.24億元，集團功能(néng)定位是M市最大(dà)的(de)投融資、城市建設和(hé)國有(yǒu)資産運營主體，主要負責M市中心城區除經濟開(kāi)發區以外所有(yǒu)土(tǔ)地(dì)的(de)前期開(kāi)發及基礎設施建設，主營業(yè)務包括城市基礎設施建設和(hé)土(tǔ)地(dì)開(kāi)發整理(lǐ)業(yè)務、商品房銷售業(yè)務、供水(shuǐ)業(yè)務和(hé)市政工(gōng)程施工(gōng)等業(yè)務。
2. 轉型演變過程
階段一：整合組建集團，啓動改革轉型
2015年12月(yuè)，按照(zhào)深化國企改革和(hé)投融資平台轉型要求，在市委市政府的(de)部署下，集團啓動實施了改革轉型。轉型思路(lù)爲通過明(míng)确職能(néng)定位、完善治理(lǐ)結構、整合資産資源、合理(lǐ)界定債務等措施，促進M城投從融資平台向實體經濟、從投資城市向經營城市、從粗放(fàng)經營向提質增效轉變，切實提高(gāo)國有(yǒu)資本效率，增強國有(yǒu)企業(yè)活力。具體做法是根據職能(néng)定位和(hé)整合企業(yè)情況，組建“1+6”的(de)基本公司架構，其中“1”爲城投集團公司，主要承擔投融資職能(néng)和(hé)二級公司管控；“6”爲六家全資子公司，包括2家主要承擔建設職能(néng)公司和(hé)4家主要承擔資産運營職能(néng)公司。彼時，集團的(de)戰略定位主要是M市本級的(de)投融資主體、城市建設主體和(hé)資産經營主體。基于此定位，2016年市人(rén)民(mín)政府又(yòu)相(xiàng)繼将國資公司、自來水(shuǐ)公司、市政工(gōng)程公司、園林工(gōng)程公司、湖邊水(shuǐ)利樞紐公司等12家公司無償劃撥入M城投，集團也(yě)相(xiàng)應新設和(hé)控股了系列公司。站在新的(de)時點，集團集聚了全市主要的(de)建設主體和(hé)公用(yòng)事業(yè)主體，提出了4個(gè)方面主要的(de)發展舉措：一是持續整合城市優質資源。一方面是推動市政府逐步将各類城市經營收益及部分(fēn)城市旅遊、文(wén)化設施資源實際劃歸公司，提升融資能(néng)力；另一方面加強理(lǐ)順股權關系，統籌規劃所屬各子公司業(yè)務。二是圍繞中心城區城市建設發展目标，提高(gāo)核心業(yè)務水(shuǐ)平。其一是增強土(tǔ)地(dì)資産運作能(néng)力，面向土(tǔ)地(dì)一級市場(chǎng)，參與土(tǔ)地(dì)營銷和(hé)招商，推動土(tǔ)地(dì)增值收益的(de)實現；其二是提升建設施工(gōng)能(néng)力，以市政工(gōng)程爲主要載體，完善工(gōng)程項目管理(lǐ)水(shuǐ)平，将其打造成能(néng)夠爲政府投資項目在建設管理(lǐ)方面提供優質服務的(de)、具有(yǒu)市場(chǎng)競争力的(de)實體。三是積極探索、開(kāi)拓經營性業(yè)務。主要包括房地(dì)産開(kāi)發、旅遊開(kāi)發和(hé)金(jīn)融服務業(yè)務。四是提升公司經營管理(lǐ)能(néng)力，打牢底層保障支撐體系。核心包括針對不同性質的(de)投資項目建立不同的(de)“償債機制(zhì)”，逐步切分(fēn)地(dì)方政府要求的(de)投資項目與公司自營性項目的(de)資産負債；逐步建立财務和(hé)經營風險管理(lǐ)機制(zhì)；強化科學決策，優化項目管理(lǐ)；吸引專業(yè)人(rén)才，加強人(rén)力資源管理(lǐ)等。
階段二：業(yè)務持續外延拓展，經營投資雙輪驅動
經曆了2016年的(de)資源整合，主輔業(yè)錯位發展以及保障體系建立，2017年集團持續提出了新的(de)發展要點：一是推動區域整合并購(gòu)。具體策略爲積極争取政府資産劃撥的(de)機會(huì)，重點考慮公共事業(yè)闆塊、城建闆塊、旅遊闆塊等資源資産；積極尋找市場(chǎng)上(shàng)合适的(de)整合和(hé)并購(gòu)機會(huì)，通過整合并購(gòu)，快速提升業(yè)務在本地(dì)市場(chǎng)的(de)覆蓋度，快速獲取資質，提升自身參與市場(chǎng)競争的(de)起點。二是推進業(yè)務領域延伸。通過項目投資、整合并購(gòu)、業(yè)務延伸等方式，大(dà)力推進各業(yè)務闆塊對産業(yè)鏈上(shàng)下遊業(yè)務和(hé)産業(yè)鏈相(xiàng)關業(yè)務的(de)拓展、及向闆塊内不同業(yè)務領域的(de)拓展，進一步拓寬業(yè)務收入來源。三是快速做大(dà)城建業(yè)務。主要依托和(hé)充分(fēn)利用(yòng)城建闆塊本地(dì)業(yè)務資源優勢和(hé)各業(yè)務闆塊自營項目資源，快速做大(dà)城建業(yè)務規模。四是創造經營資源資産。利用(yòng)融資優勢和(hé)自身城建主體定位，将政策性城建業(yè)務轉爲通過市場(chǎng)化的(de)方式承接，做大(dà)企業(yè)營收和(hé)資産規劃，并積極創造相(xiàng)關的(de)經營資源和(hé)資産開(kāi)發機會(huì)。五是促進經營投資雙輪驅動發展。積極開(kāi)展股權類投資業(yè)務，推進經營性業(yè)務和(hé)投資性業(yè)務雙輪驅動發展，發掘新興業(yè)務增長點，把握本地(dì)産業(yè)轉型成長和(hé)國内戰略新興産業(yè)發展機遇。六是積極嘗試跨地(dì)域發展。在履行(xíng)好市本級三個(gè)主體使命的(de)同時，積極向内、向外輻射和(hé)拓展業(yè)務，努力做大(dà)地(dì)域覆蓋範圍，積極突破市本級對于業(yè)務規模的(de)限制(zhì)。
階段三：加快轉型發展，系統設計(jì)藍圖
2018年初，集團改革轉型進入快速發展新階段，對此，集團圍繞打造優質城市運營商定位，以新征程爲起點制(zhì)定了集團加快轉型發展的(de)“134”戰略規劃體系，即堅持以十九大(dà)精神爲統領，緊緊圍繞投融資、城市建設、資産經營三個(gè)主體定位，在公共闆塊、城建闆塊、旅遊闆塊與投資闆塊四個(gè)方向著(zhe)力前行(xíng)，并進一步明(míng)确了“3+1” 主業(yè)闆塊發展結構，實現經營與投資的(de)雙輪驅動，堅持科學經營城市。
3. 主要做法和(hé)借鑒啓示
從M城投戰略演變的(de)發展經驗來看，主要有(yǒu)以下幾點啓示與借鑒意義：
一是找準城投定位，争取政府支持。在公司轉型發展過程中，明(míng)确将集團定位爲城市運營商，既實現了“政企分(fēn)開(kāi)”轉型爲市場(chǎng)化行(xíng)爲主體，又(yòu)發揮其傳統的(de)城市建設與公用(yòng)事業(yè)經營優勢。基于這一定位，市政府與城投集團落實了一系列的(de)舉措，逐步将集團打造成爲有(yǒu)市場(chǎng)主體地(dì)位，積極服務城市建設，融資能(néng)力更強，經營範圍更廣的(de)優質城市運營商。并在過程中，不斷給予财政增資與資産注入支持。
二是戰略持續叠代，明(míng)确階段重點。集團組建初期，積極培育主業(yè)，并堅持多元化發展。即堅持發揮城投公司自身優勢，把基礎設施建設和(hé)土(tǔ)地(dì)一級開(kāi)發作爲重點業(yè)務；同時積極開(kāi)拓市場(chǎng)業(yè)務，憑借獨特的(de)資源和(hé)機遇，向房地(dì)産開(kāi)發、城市旅遊、金(jīn)融控股等市場(chǎng)化業(yè)務領域轉型。當集團轉型進入第三個(gè)加速發展年頭，又(yòu)進一步明(míng)确“3+1” 主業(yè)闆塊發展結構，突出了經營+投資的(de)雙輪驅動發展格局，并定義了公共闆塊保障城市運營、城建闆塊提升城市品位、旅遊闆塊打響城市名片、投資闆塊創新城市運作的(de)發展思路(lù)，助推公司從公益類國有(yǒu)企業(yè)發展爲公益、商業(yè)相(xiàng)結合的(de)綜合類國有(yǒu)企業(yè)，增強平台的(de)自我發展能(néng)力，形成新的(de)利潤增長點，用(yòng)市場(chǎng)化業(yè)務的(de)收益反哺公益性業(yè)務。
三是開(kāi)展多元合作，拓寬融資渠道。通過引入社會(huì)資本、發展混合所有(yǒu)制(zhì)經濟、不斷優化資本結構，提高(gāo)資本運營效率，采用(yòng)市場(chǎng)化方式與市場(chǎng)主體進行(xíng)合作。債權融資包括以市政府與國開(kāi)行(xíng)、農(nóng)發行(xíng)簽訂戰略協議爲契機，堅持做好政策性融資；打通國家發改委、證券交易所、銀行(xíng)間交易商協會(huì)等直接融資渠道，拓展債券市場(chǎng)，還加強對現有(yǒu)項目的(de)整合、包裝，主動跟進棚改專項債券、綠(lǜ)色金(jīn)融債等産品發行(xíng)試點工(gōng)作，擴大(dà)資金(jīn)來源。股權融資主要是加大(dà)國有(yǒu)資本與民(mín)間資本、社會(huì)資本的(de)融合促進，擴大(dà)非公資本參與力度，通過股權架構優化調整，實現融資層級化、股權多元化。項目融資核心是積極探索資産證券化或 PPP 模式盤活存量資産，條件(jiàn)成熟時積極籌劃上(shàng)市融資等。
四是健全管理(lǐ)機制(zhì)，保障高(gāo)效運行(xíng)。按照(zhào)國企改革指導意見，全面推進體制(zhì)機制(zhì)改革，具體包括剝離(lí)了城投政府融資職能(néng)和(hé)相(xiàng)關行(xíng)政職能(néng)，所有(yǒu)人(rén)員脫離(lí)體制(zhì)關系，明(míng)确市場(chǎng)化原則。健全了三會(huì)一層法人(rén)治理(lǐ)結構，構建了集團“1+N”扁平化組織架構，明(míng)确母子公司各自功能(néng)定位，同時健全包括目标考核、财務管理(lǐ)、人(rén)事管理(lǐ)、風險防控等内部管理(lǐ)制(zhì)度，最終逐步走向規劃化、科學化、高(gāo)效化管理(lǐ)，提高(gāo)公司運營能(néng)力。地(dì)方投融資平台公司和(hé)城投公司當前雖然面臨著(zhe)不小(xiǎo)的(de)困難，但(dàn)同時也(yě)具備很多資源優勢和(hé)政策優勢，轉型發展潛力巨大(dà)。最終的(de)活路(lù)依然在于堅持深化改革，找準戰略定位、大(dà)力發展經營性業(yè)務、積極開(kāi)展外向合作，同時加強内部管理(lǐ)改革、争取政府和(hé)各方資源支持，相(xiàng)信衆多的(de)平台公司和(hé)城投公司能(néng)夠順利實現轉型發展。作爲地(dì)方政府，應把握住國家的(de)政策變化，領會(huì)政策本質要求，并在此基礎上(shàng)尋找政府融資與平台公司轉型和(hé)國企改革的(de)突破口，有(yǒu)效地(dì)謀劃轉型發展，進而推動地(dì)方社會(huì)經濟高(gāo)質量發展。