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新時代下，企業(yè)如(rú)何實施有(yǒu)效的(de)組織變革

2022-11-28
導讀(dú)
        組織變革是指組織根據内外環境變化，及時對組織中的(de)要素（如(rú)組織的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念、工(gōng)作方式、組織結構、人(rén)員配備、組織文(wén)化等）進行(xíng)調整、改進和(hé)革新的(de)過程。企業(yè)的(de)發展離(lí)不開(kāi)組織變革，内外部環境的(de)變化，企業(yè)資源的(de)不斷整合與變動，都(dōu)給企業(yè)帶來了機遇與挑戰，這就要求企業(yè)關注組織變革。組織變革管理(lǐ)，最重要的(de)是在組織高(gāo)管層面有(yǒu)完善的(de)計(jì)劃與實施步驟以及對可(kě)能(néng)出現的(de)障礙與阻力有(yǒu)清醒認識。在企業(yè)亮麗(lì)業(yè)績、光(guāng)鮮表現的(de)背後，真正支撐企業(yè)健康快速發展的(de)是企業(yè)組織、企業(yè)機制(zhì)依據自身規模變化、環境變化的(de)不斷變革。科學的(de)企業(yè)組織、合理(lǐ)的(de)企業(yè)運作機制(zhì)，可(kě)以推動企業(yè)快速、健康發展，成就更大(dà)規模的(de)企業(yè)，創造更好的(de)業(yè)績。
        組織變革的(de)難度非常大(dà)，而在當前情況下，組織變革中難度最大(dà)的(de)當屬國有(yǒu)企業(yè)和(hé)制(zhì)造行(xíng)業(yè)了。唯有(yǒu)實現領導層思維模式的(de)調整和(hé)轉變，才有(yǒu)可(kě)能(néng)在改革的(de)滾滾洪流中風雨同舟、破浪前行(xíng)。
大(dà)部分(fēn)組織轉型涉及兩個(gè)方面。首先，涉及結構轉型。結構轉型将帶來新流程、新技術(shù)、新的(de)組織設計(jì)和(hé)治理(lǐ)結構的(de)産生。其次，涉及行(xíng)爲轉型。行(xíng)爲轉型确保員工(gōng)接受變更、調整心理(lǐ)模式和(hé)工(gōng)作方式，從而保證變革的(de)影響可(kě)以強化并能(néng)夠持續。
 
        行(xíng)爲轉型之前通常會(huì)經曆質疑、恐懼和(hé)絕望。要員工(gōng)們一邊排除變革過程中的(de)困難和(hé)影響，一邊承認并處理(lǐ)好情緒波動，這是極其艱難的(de)，很難提前準備。這一點常會(huì)因爲過分(fēn)強調結構轉型而被忽視。
        實踐中，由于始終變革過程中人(rén)的(de)因素強調得不夠，常常不能(néng)未獲得預期的(de)成功。公司實施了幾種結構轉型，但(dàn)未授權員工(gōng)執行(xíng)的(de)靈活性，導緻變革指導小(xiǎo)組規定的(de)政策無法被采納。
 
一、國有(yǒu)企業(yè)組織變革成功的(de)“四種思維”
        國有(yǒu)企業(yè)業(yè)務成長路(lù)徑屬于典型的(de)“機會(huì)性成長”和(hé)“規模化成長”，而不是“戰略成長”和(hé)“價值成長”，有(yǒu)規模無效益或有(yǒu)效益無成長。在管理(lǐ)上(shàng)，官本位問題突出，管理(lǐ)方式上(shàng)采取的(de)是行(xíng)政管控而不是規則管控，沒有(yǒu)建立起市場(chǎng)化、現代化的(de)管理(lǐ)方式；管理(lǐ)成本高(gāo)、效率極低，難以在白熱(rè)化的(de)市場(chǎng)競争中生存。
        國有(yǒu)企業(yè)的(de)人(rén)員問題更爲突出，這表現在人(rén)浮于事突出、官僚主義當道，導緻員工(gōng)的(de)職業(yè)化素養和(hé)能(néng)力缺乏。再加上(shàng)員工(gōng)年齡普遍偏大(dà)，心态老化，動力和(hé)活力明(míng)顯不足。即使是部分(fēn)年輕人(rén)，也(yě)因在這個(gè)環境中浸淫多年，成了年輕的(de)“老幹部”，喪失了本該擁有(yǒu)的(de)進取心。
        因此，國企企業(yè)組織變革的(de)本質是要構建價值管理(lǐ)的(de)新模式。這個(gè)模式中，首先要解決的(de)是商業(yè)模式和(hé)業(yè)務運營模式。其次，要解決的(de)是組織管理(lǐ)模式。從具體實踐案例和(hé)經驗來看，大(dà)家普遍認爲後者的(de)落實難度最大(dà)。其中的(de)主要難點包括：
        如(rú)何在傳統國企中建立正确的(de)價值導向。傳統國企中的(de)裙帶關系、論資排輩、站隊伍等現象非常嚴重，極大(dà)地(dì)影響了企業(yè)正确價值導向的(de)确立，使得員工(gōng)關注領導有(yǒu)餘、而關注客戶不足；關注個(gè)人(rén)關系和(hé)位子有(yǒu)餘、而關注個(gè)人(rén)價值創造和(hé)職業(yè)能(néng)力提升不足。在這種背景下，想要重新建立正确的(de)價值導向難度非常之大(dà)。
        如(rú)何建立國企特色的(de)法人(rén)治理(lǐ)結構。國企法人(rén)治理(lǐ)結構不僅僅要解決的(de)是股東會(huì)、董事會(huì)和(hé)監事會(huì)三者之間的(de)關系，更重要的(de)是要解決“新三會(huì)”和(hé)“老三會(huì)”的(de)問題。其中，重點要解決的(de)是黨委、董事會(huì)和(hé)經營管理(lǐ)層三者之間的(de)關系問題。自中央要求國企全面加強黨的(de)領導和(hé)黨建工(gōng)作之後，這一問題尤爲迫切。很多國企在這個(gè)問題上(shàng)尚沒有(yǒu)建立起有(yǒu)效的(de)運行(xíng)機制(zhì)，本來董事會(huì)的(de)定位是“定方向”，實際執行(xíng)中卻變成了“定方法”。
        如(rú)何在國企環境下實施有(yǒu)效的(de)組織變革。這是傳統國企的(de)短闆所在。組織變革本身就難，在國企中的(de)操作難度更大(dà)。在國企環境下，改革難就難在人(rén)的(de)問題上(shàng)。國企中“人(rén)”的(de)問題面臨著(zhe)幾個(gè)特殊性：
1. 非市場(chǎng)化選人(rén)、用(yòng)人(rén)，員工(gōng)無法自然的(de)實現“能(néng)上(shàng)能(néng)下、能(néng)進能(néng)出”。
2. 國企要承擔社會(huì)責任，不輕易淘汰人(rén)，也(yě)不願把裁員作爲解決人(rén)員問題的(de)首選方式。
3. 國企領導人(rén)員有(yǒu)較大(dà)的(de)維穩壓力，再加上(shàng)三年一屆的(de)任期制(zhì)，不願主動觸及人(rén)的(de)敏感問題。
4. 相(xiàng)當一部分(fēn)員工(gōng)長期與社會(huì)隔離(lí)，難以适應外部市場(chǎng)競争，到(dào)社會(huì)上(shàng)無法實現再就業(yè)。如(rú)何在國企環境中建立起科學的(de)、可(kě)落地(dì)的(de)組織管理(lǐ)模式？筆(bǐ)者認爲，以下四種思維不可(kě)或缺。
第一、市場(chǎng)化思維
        國企首先是企業(yè)，必須遵循企業(yè)的(de)基本管理(lǐ)規律。因此，按照(zhào)現代企業(yè)制(zhì)度要求，國企必須堅持市場(chǎng)化思維，以市場(chǎng)化環境下的(de)企業(yè)爲基準和(hé)方向推進組織變革，而不是首先考慮和(hé)局限于自己的(de)特殊背景和(hé)特色。市場(chǎng)化的(de)思維才能(néng)成就偉大(dà)、卓越的(de)組織，美(měi)國如(rú)此，中國30多年的(de)實踐亦如(rú)此。堅持市場(chǎng)化思維，關鍵是要堅持開(kāi)放(fàng)學習(xí)思維和(hé)客戶思維。談到(dào)管理(lǐ)，馬雲曾說，我的(de)管理(lǐ)和(hé)領導思想體系來自于東西(xī)方的(de)融會(huì)貫通，西(xī)方管理(lǐ)是科學，東方管理(lǐ)是基于人(rén)文(wén)的(de)情懷，更像一種藝術(shù)。筆(bǐ)者認爲，管理(lǐ)首先是科學，其次才是藝術(shù)，藝術(shù)必須有(yǒu)科學做基礎和(hé)支撐，否則就無法發揮其應有(yǒu)的(de)價值。因此，國企改革必須全面學習(xí)借鑒西(xī)方公司管理(lǐ)思想和(hé)方法，唯有(yǒu)如(rú)此，國企組織才能(néng)形成一個(gè)高(gāo)效的(de)基本組織框架，才能(néng)具備不斷擁抱時代變化、不斷升級的(de)組織能(néng)力。
        正如(rú)任正非所說，華爲花了28年向西(xī)方學習(xí)，至今還沒有(yǒu)打通全流程，雖然我們和(hé)其他(tā)一些公司比管理(lǐ)已經很好了，但(dàn)和(hé)愛立信這樣的(de)國際公司相(xiàng)比，多了2萬管理(lǐ)人(rén)員，每年多花40億美(měi)元管理(lǐ)費用(yòng)。所以我們還在不斷優化組織和(hé)流程，提升内部效率。
        堅持市場(chǎng)化思維，就必須以客戶爲中心，真心誠意地(dì)爲客戶服務。組織存在的(de)唯一價值和(hé)使命就是自己的(de)客戶。從客戶利益或價值的(de)角度出發，設身處地(dì)爲客戶著(zhe)想，提供超值産品或服務，超越客戶的(de)期望。2015年12月(yuè)，阿裏巴巴全面啓動“大(dà)中台、小(xiǎo)前台”的(de)組織升級。2017年1月(yuè)13日，阿裏巴巴再次宣布組織結構全面升級，全面擁抱“五新”戰略。阿裏人(rén)爲什(shén)麽不斷地(dì)“折騰自己”？阿裏巴巴CEO張勇說，未來企業(yè)要适應消費者和(hé)市場(chǎng)的(de)變化，一定是從組織結構的(de)根本上(shàng)進行(xíng)自我改革和(hé)升級。折騰自己是阿裏人(rén)滿足客戶需求和(hé)迎接未來的(de)方式。
第二、人(rén)事思維
        在堅持市場(chǎng)化大(dà)方向的(de)同時，國企組織變革中還必須堅持“人(rén)事思維”，即見事又(yòu)見人(rén)。正因爲國企中“人(rén)”的(de)特殊性，組織變革中如(rú)果僅把重心放(fàng)在考慮事情上(shàng)，而不充分(fēn)地(dì)關注到(dào)人(rén)，關注到(dào)員工(gōng)的(de)特點和(hé)感受，組織變革就難以落地(dì)。
        筆(bǐ)者在做一家國企崗位設計(jì)時，基于“因事設崗和(hé)專業(yè)分(fēn)工(gōng)”的(de)原則，基層崗位均設置爲“XX主管”。以前在很多民(mín)企都(dōu)是如(rú)此操作的(de)，都(dōu)沒有(yǒu)問題。崗位設計(jì)方案拿出後，相(xiàng)關部門的(de)負責人(rén)卻認爲部分(fēn)基層員工(gōng)有(yǒu)較強的(de)工(gōng)作能(néng)力，在企業(yè)工(gōng)作了20、30年，有(yǒu)的(de)還擔任過整合前企業(yè)的(de)部門負責人(rén)，根本無法接受隻是“XX主管”的(de)崗位。後來确實也(yě)出現過有(yǒu)員工(gōng)因無法接受拟聘職位而想提出離(lí)職的(de)現象。基于此，我們對基層崗位做了系列化設計(jì)（如(rú)圖一），很好地(dì)解決這個(gè)老大(dà)難的(de)問題。