人(rén)力作爲企業(yè)發展的(de)核心資源，其管理(lǐ)水(shuǐ)平和(hé)效率直接影響到(dào)三項制(zhì)度改革的(de)成敗。通過改革可(kě)以建立與企業(yè)發展戰略相(xiàng)适應的(de)現代人(rén)力資源管理(lǐ)制(zhì)度，提高(gāo)員工(gōng)的(de)工(gōng)作積極性和(hé)創造力，優化企業(yè)的(de)人(rén)才結構，推動企業(yè)的(de)持續穩定發展。同時，從實踐中不難看到(dào)，三項制(zhì)度涉及的(de)内容已經滲入企業(yè)人(rén)力資源的(de)方方面面，并伴随人(rén)力資源變革不斷推陳出新。企業(yè)需要采取有(yǒu)效的(de)策略和(hé)措施來應對改革過程中可(kě)能(néng)出現的(de)挑戰和(hé)困難，認真思考并進一步提出解決方案，發揮人(rén)力資源在推動三項制(zhì)度改革中的(de)關鍵支撐作用(yòng)，确保改革的(de)順利實施并取得預期效果。
前文(wén)，我們主要討(tǎo)論了企業(yè)人(rén)力資源與三項制(zhì)度改革關系等以下五點内容，本文(wén)将主要分(fēn)析三項制(zhì)度改革面臨的(de)困難和(hé)挑戰，探討(tǎo)應對之策。
一、企業(yè)人(rén)力資源與三項制(zhì)度改革關系
二、當前企業(yè)面臨的(de)三項制(zhì)度改革問題
三、三項制(zhì)度改革的(de)所做、所學、所思
四、基于現代人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)改革策略
五、三項制(zhì)度的(de)針對性改革建議
六、三項制(zhì)度改革面臨的(de)挑戰與應對策略
（一）困難和(hé)挑戰
過往的(de)實踐證明(míng)，三項制(zhì)度改革容易受以下幾種因素的(de)影響或挑戰，如(rú)果不能(néng)正視和(hé)應對這些因素或挑戰，将導緻改革低效或無果而終。
1、改革自身難度
系統性與複雜性：從國家層面明(míng)确提出三項制(zhì)度改革至今，23年來其步伐從未停止過。三項制(zhì)度改革是一個(gè)系統性工(gōng)程，涉及企業(yè)内部的(de)多個(gè)方面，包括勞動用(yòng)工(gōng)、人(rén)員選拔、薪酬管理(lǐ)等。這些環節之間相(xiàng)互關聯、相(xiàng)互影響，因此改革的(de)難度相(xiàng)對較高(gāo)，難以一蹴而就，需要整體性設計(jì)，體系化實施。
傳統觀念的(de)束縛：長期以來，許多企業(yè)形成了較爲固定的(de)管理(lǐ)模式和(hé)思維模式。這些傳統觀念在一定程度上(shàng)限制(zhì)了改革的(de)深入推進。在改革的(de)過程中往往會(huì)一波三折，不斷反複。甯願保守，不願革新。
法律法規的(de)約束：在改革過程中，需要遵守相(xiàng)關的(de)法律法規和(hé)政策規定，而對相(xiàng)關法律法規、方針政策的(de)了解缺失或理(lǐ)解不到(dào)位，容易導緻判斷失誤和(hé)行(xíng)動遲緩，勢必增加改革的(de)複雜性和(hé)難度。
2、領導重視程度
改革意識不足：部分(fēn)企業(yè)領導甚至上(shàng)級職能(néng)管理(lǐ)部門對三項制(zhì)度改革的(de)必要性和(hé)緊迫性認識不足，缺乏改革的(de)主動性和(hé)積極性。
資源配置不均：在改革過程中，需要投入大(dà)量的(de)人(rén)力、物(wù)力和(hé)财力。然而，由于資源配置不均或投入不足，可(kě)能(néng)導緻改革推進緩慢(màn)或停滞不前。
3、利益沖突量度
既得利益者的(de)阻力：三項制(zhì)度改革往往會(huì)觸動部分(fēn)既得利益者的(de)利益，他(tā)們可(kě)能(néng)會(huì)采取各種手段來阻礙改革的(de)推進。保守勢力的(de)破壞力在改革之處起到(dào)有(yǒu)效的(de)破壞作用(yòng)，也(yě)是最常見的(de)改革失敗因素
利益分(fēn)配中的(de)貪婪：改革可(kě)能(néng)導緻利益分(fēn)配的(de)變化，部分(fēn)員工(gōng)可(kě)能(néng)會(huì)因爲擔心自己的(de)利益受損而對改革産生抵觸情緒。比如(rú)希望不勞而獲的(de)人(rén)希望保持“大(dà)鍋飯”狀态；工(gōng)資高(gāo)的(de)人(rén)，希望一直保持和(hé)同崗的(de)差距，認爲同崗同酬就是自己吃虧；總是希望固定工(gōng)資高(gāo)，盡量不要考核工(gōng)資，減少(shǎo)因業(yè)績差而工(gōng)資被扣的(de)風險。
4、組織能(néng)力及員工(gōng)素養
改革能(néng)力不足：部分(fēn)領導和(hé)企業(yè)員工(gōng)缺乏改革的(de)經驗和(hé)能(néng)力，導緻在改革過程中遇到(dào)問題時無法有(yǒu)效應對。一旦出現危機或問題就會(huì)膽怯或尋找“替罪羊”，給制(zhì)造問題者一可(kě)乘之機。
員工(gōng)素養參差不齊：員工(gōng)在思想觀念、知識水(shuǐ)平、技能(néng)水(shuǐ)平等方面存在差異，還不能(néng)正常參與到(dào)組織及人(rén)力資源的(de)變革之中，一旦内部引導不利或疏于約束，就會(huì)步調散亂，這會(huì)大(dà)大(dà)影響改革的(de)推進和(hé)效果。
因此，改革初期階段的(de)統一聲音(yīn)、統一步調就顯得特别重要。切記：不要假借“民(mín)主”放(fàng)棄“集中”，把決策的(de)時機和(hé)責任流放(fàng)，進而失去最佳的(de)時機。
5、企業(yè)可(kě)能(néng)面臨的(de)其他(tā)挑戰和(hé)困難
員工(gōng)抵觸情緒：員工(gōng)對改革可(kě)能(néng)存在抵觸情緒，需要加強宣傳引導，增強員工(gōng)的(de)改革意識。
各種改革成本：改革需要投入一定的(de)成本，包括時間、人(rén)力和(hé)物(wù)力等。企業(yè)應合理(lǐ)規劃改革成本，認同投入這些成本的(de)必要性，保障這些成本的(de)投入度，确保改革的(de)順利推進。
改革潛在風險：改革過程中可(kě)能(néng)存在各種風險，如(rú)法律風險、合規風險、人(rén)員流失風險等。企業(yè)不能(néng)知難而退，更不能(néng)抱守“不做不錯”的(de)舊思維。需要制(zhì)定詳細的(de)應對措施，出現問題，解決問題，始終保持改革的(de)理(lǐ)念和(hé)信仰，不忘初心，确保改革的(de)砥砺前行(xíng)，循序實施。
（二）企業(yè)應對改革挑戰的(de)策略
困難和(hé)挑戰是伴随改革而可(kě)能(néng)長期存在的(de)，然而，正如(rú)我們所知，困難和(hé)挑戰并不應成爲改革的(de)絆腳石，而應成爲我們推動改革的(de)動力和(hé)契機。如(rú)我們之前論述，如(rú)果總是講困難，我們可(kě)能(néng)會(huì)一事無成。因此，企業(yè)需要制(zhì)定有(yǒu)效的(de)應對策略，預防潛在的(de)困難，并在問題發生時積極應對，以确保改革的(de)順利進行(xíng)。
1、提前預防策略
深入調研與規劃：在改革啓動之前，企業(yè)自身應提前進行(xíng)深入的(de)市場(chǎng)調研，了解行(xíng)業(yè)發展趨勢和(hé)人(rén)力資源市場(chǎng)動态，爲改革提供科學依據。同時，制(zhì)定詳細的(de)改革規劃，明(míng)确改革目标、步驟和(hé)時間表，爲改革提供明(míng)确的(de)指導，必要時尋求第三方專業(yè)團隊的(de)支持。
提高(gāo)領導層認識：通過培訓、交流等方式，提高(gāo)領導層對三項制(zhì)度改革重要性的(de)認識，使其充分(fēn)理(lǐ)解改革的(de)緊迫性和(hé)必要性。同時，明(míng)确領導層在改革中的(de)責任和(hé)作用(yòng)，形成改革的(de)強大(dà)推動力。無論有(yǒu)無第三方的(de)專業(yè)支持，企業(yè)始終不能(néng)放(fàng)棄領導者在改革中的(de)主導責任和(hé)領先作用(yòng)。
加強溝通與宣傳：建立有(yǒu)效的(de)溝通渠道，及時向員工(gōng)傳達改革的(de)信息和(hé)理(lǐ)念，增強員工(gōng)的(de)改革意識和(hé)參與度。同時，通過内部宣傳、案例分(fēn)享等方式，營造積極的(de)改革氛圍，減少(shǎo)員工(gōng)的(de)抵觸情緒。各級管理(lǐ)者都(dōu)應引導員工(gōng)改革求新的(de)意識轉變、行(xíng)爲轉變，但(dàn)不能(néng)依賴他(tā)們都(dōu)能(néng)馬上(shàng)轉變和(hé)确實有(yǒu)所行(xíng)動。尤其當員工(gōng)素養較低和(hé)負面情緒占主導的(de)時期。各級主管都(dōu)必須樹立自身有(yǒu)正向引導員工(gōng)的(de)責任并努力打造這一能(néng)力。
制(zhì)定風險應對策略：在改革規劃階段，企業(yè)應充分(fēn)考慮可(kě)能(néng)出現的(de)風險和(hé)挑戰，并制(zhì)定相(xiàng)應的(de)應對策略。例如(rú)，針對利益沖突問題，可(kě)以建立利益協調機制(zhì)；針對員工(gōng)抵觸情緒，可(kě)以采取激勵措施提高(gāo)員工(gōng)積極性。
2、積極應對策略
加強組織協調：在改革過程中，建立專門的(de)改革小(xiǎo)組或部門，核心決策者親自挂帥。負責統籌協調各項改革工(gōng)作。企業(yè)領導者切忌做甩手掌櫃，無論自行(xíng)改革還是他(tā)人(rén)輔助，始終牢記自身的(de)主導責任和(hé)作用(yòng)。同時，加強與各部門之間的(de)溝通和(hé)協作，确保改革工(gōng)作的(de)順利進行(xíng)。
及時調整策略：在改革過程中，密切關注改革進展和(hé)效果，并根據實際情況及時調整改革策略。例如(rú)，針對改革過程中出現的(de)新問題和(hé)新情況，及時制(zhì)定應對方案，确保改革目标的(de)順利實現，正向、積極，允許糾錯。
關注員工(gōng)反饋：建立員工(gōng)反饋機制(zhì)，及時了解員工(gōng)對改革的(de)看法和(hé)建議。對于員工(gōng)的(de)合理(lǐ)訴求和(hé)意見，應積極回應并采取相(xiàng)應措施加以解決。同時，鼓勵員工(gōng)參與改革過程，提高(gāo)員工(gōng)的(de)改革參與度和(hé)滿意度。對于不良的(de)習(xí)氣和(hé)刻意破壞改革進程的(de)員工(gōng)，也(yě)要敢于批評教育，不能(néng)輕易姑息和(hé)縱容。
強化培訓與提升：針對員工(gōng)在改革過程中可(kě)能(néng)出現的(de)能(néng)力不足和(hé)素養問題，企業(yè)應提供必要的(de)培訓和(hé)提升機會(huì)。通過培訓和(hé)教育，提高(gāo)員工(gōng)的(de)專業(yè)素養和(hé)綜合能(néng)力，使其更好地(dì)适應改革後的(de)工(gōng)作環境和(hé)要求。實踐證明(míng)，密集的(de)培訓非常重要的(de)改革舉措。尤其是思想的(de)統一、認知的(de)提升、步調的(de)一緻，能(néng)力的(de)勝任，量變到(dào)質變的(de)飛(fēi)躍，往往都(dōu)是靠強化培訓實現的(de)。如(rú)前所述，培訓實體系的(de)、分(fēn)層的(de)、學以緻用(yòng)的(de)，切記走過場(chǎng)，趕時髦或朝三暮四。
（三）三項制(zhì)度改革的(de)持續性
企業(yè)人(rén)力資源與勞動、人(rén)事、分(fēn)配三項制(zhì)度改革是企業(yè)持續發展的(de)必然選擇。通過改革可(kě)以從組織與人(rén)的(de)雙輪優化企業(yè)人(rén)力資源管理(lǐ)、提升整體競争力。在實施改革過程中，企業(yè)應充分(fēn)考慮不同類型和(hé)規模企業(yè)的(de)特點和(hé)需求，提出針對性強且操作可(kě)行(xíng)的(de)改革建議。同時，要正視改革過程中可(kě)能(néng)出現的(de)挑戰和(hé)困難，并制(zhì)定相(xiàng)應的(de)應對策略和(hé)解決方案。通過提前預防、加強溝通協調、及時調整策略以及關注員工(gōng)反饋等措施，降低改革的(de)風險和(hé)難度，确保改革的(de)順利進行(xíng)。另外，企業(yè)還應持續關注改革後的(de)效果和(hé)影響，不斷優化和(hé)完善人(rén)力資源管理(lǐ)模式，爲企業(yè)的(de)長期發展提供有(yǒu)力支持。
在未來，随著(zhe)市場(chǎng)競争的(de)加劇和(hé)人(rén)力資源管理(lǐ)理(lǐ)念的(de)不斷發展，企業(yè)需要繼續深化三項制(zhì)度改革，提升整體競争力展望未來，随著(zhe)市場(chǎng)競争的(de)加劇和(hé)人(rén)力資源管理(lǐ)理(lǐ)念的(de)不斷發展，企業(yè)應持續優化人(rén)力資源管理(lǐ)與勞動、人(rén)事、分(fēn)配三項制(zhì)度改革，以适應不斷變化的(de)市場(chǎng)環境和(hé)客戶需求，提升企業(yè)整體競争力。
爲此，我們必須著(zhe)眼全局、前瞻長遠、邏輯清晰、設想周全地(dì)搞好頂層改革設計(jì)，以更大(dà)決心、勇氣、魄力和(hé)智慧構成的(de)改革行(xíng)動來破解可(kě)能(néng)出現的(de)困難和(hé)挑戰，積極貫徹“創世界一流企業(yè)”的(de)發展戰略，從而把國有(yǒu)企業(yè)來之不易的(de)現代化發展勢頭，仍然可(kě)能(néng)在相(xiàng)當長時期内釋放(fàng)的(de)較高(gāo)速發展和(hé)“升級版”發展的(de)潛力，真正釋放(fàng)出來。