自2001年國家正式提出深化國有(yǒu)企業(yè)内部人(rén)事、勞動、分(fēn)配改革的(de)意見以來，三項制(zhì)度改革已走過了23年的(de)曆程。總體上(shàng)，伴随著(zhe)國有(yǒu)企業(yè)現代企業(yè)制(zhì)度的(de)建立過程，三項制(zhì)度改革積極推進，取得了突出成績：
一是從國資監管層面來看，企業(yè)辦社會(huì)職能(néng)剝離(lí)、三供一業(yè)移交、主輔分(fēn)離(lí)工(gōng)作都(dōu)基本完成，國有(yǒu)企業(yè)已真正成爲市場(chǎng)經營的(de)主體，并在經營管理(lǐ)水(shuǐ)平、資産保值增值方面取得巨大(dà)成績。
二是從社會(huì)層面看，全社會(huì)已普遍形成市場(chǎng)化的(de)人(rén)事、勞動、分(fēn)配管理(lǐ)理(lǐ)念，企業(yè)從外部公開(kāi)招聘已成常态，國有(yǒu)企業(yè)各級員工(gōng)普遍認同和(hé)接受以三項制(zhì)度改革爲主要内容的(de)市場(chǎng)化經營管理(lǐ)機制(zhì)變革。
三是從區域與企業(yè)層面看，在部分(fēn)市場(chǎng)經濟發達的(de)地(dì)方和(hé)市場(chǎng)化程度較高(gāo)的(de)國有(yǒu)企業(yè)，三項制(zhì)度改革推進得較好，有(yǒu)些企業(yè)已進行(xíng)了若幹次的(de)三項制(zhì)度改革，有(yǒu)力地(dì)推動企業(yè)管理(lǐ)全面變革，企業(yè)職工(gōng)的(de)薪酬水(shuǐ)平普遍都(dōu)有(yǒu)較大(dà)提升，用(yòng)人(rén)方式也(yě)更靈活、規範，企業(yè)經營機制(zhì)更靈活、更市場(chǎng)化，推動企業(yè)初步建立了現代企業(yè)制(zhì)度。
然而，随著(zhe)改革的(de)不斷深入，一些問題也(yě)逐漸浮出水(shuǐ)面，同時，從實踐中不難看到(dào)，三項制(zhì)度的(de)内容已經滲入企業(yè)人(rén)力資源的(de)方方面面，并伴随人(rén)力資源變革不斷推陳出新，需要我們認真思考并進一步提出解決方案。
一、企業(yè)人(rén)力資源與三項制(zhì)度改革的(de)關系
随著(zhe)市場(chǎng)經濟的(de)深入發展和(hé)企業(yè)競争日趨激烈，人(rén)力資源管理(lǐ)成爲了決定企業(yè)生死存亡的(de)關鍵因素。在這種背景下，企業(yè)進行(xíng)三項制(zhì)度改革顯得尤爲必要。
人(rén)力資源作爲企業(yè)發展的(de)核心資源，其管理(lǐ)水(shuǐ)平和(hé)效率直接影響到(dào)三項制(zhì)度改革的(de)成敗。通過改革可(kě)以建立與企業(yè)發展戰略相(xiàng)适應的(de)現代人(rén)力資源管理(lǐ)制(zhì)度，提高(gāo)員工(gōng)的(de)工(gōng)作積極性和(hé)創造力，優化企業(yè)的(de)人(rén)才結構，推動企業(yè)的(de)持續穩定發展。
同時，從實踐中不難看到(dào)，三項制(zhì)度涉及的(de)内容已經滲入企業(yè)人(rén)力資源的(de)方方面面，并伴随人(rén)力資源變革不斷推陳出新。企業(yè)需要采取有(yǒu)效的(de)策略和(hé)措施來應對改革過程中可(kě)能(néng)出現的(de)挑戰和(hé)困難，認真思考并進一步提出解決方案，發揮人(rén)力資源在推動三項制(zhì)度改革中的(de)關鍵支撐作用(yòng)，确保改革的(de)順利實施并取得預期效果。
二、當前企業(yè)面臨的(de)三項制(zhì)度改革問題
首先，管理(lǐ)方式有(yǒu)待完善。我國大(dà)部分(fēn)國企在人(rén)力資源管理(lǐ)過程中有(yǒu)一個(gè)共同的(de)特點，也(yě)就是采用(yòng)上(shàng)級任命的(de)方式明(míng)确管理(lǐ)人(rén)員，而并不是競聘方法。這樣一來，削弱了工(gōng)作人(rén)員的(de)積極性。另外，國有(yǒu)企業(yè)大(dà)多屬于壟斷型，沒有(yǒu)激烈的(de)行(xíng)業(yè)競争，導緻三項制(zhì)度改革期間存在一定難度。在實際工(gōng)作期間，企業(yè)采取上(shàng)級任命的(de)方式對人(rén)才進行(xíng)管理(lǐ)，極有(yǒu)可(kě)能(néng)會(huì)對企業(yè)長期發展産生負面影響。
其次，缺少(shǎo)人(rén)才激勵創新體系。現階段，大(dà)部分(fēn)國企落實的(de)人(rén)才獎勵制(zhì)度的(de)核心理(lǐ)念是，隻要員工(gōng)不犯錯誤，就不會(huì)受到(dào)任何懲罰。同時，也(yě)沒有(yǒu)真正意義上(shàng)的(de)獎勵。針對專業(yè)人(rén)才而言，沒有(yǒu)動力。
從績效評估的(de)角度來看，員工(gōng)的(de)專業(yè)能(néng)力和(hé)知識儲備水(shuǐ)平都(dōu)有(yǒu)一定的(de)差别。如(rú)果采用(yòng)與一般職工(gōng)同樣的(de)評估方法，則會(huì)造成評估标準與實際工(gōng)作内容的(de)不一緻，從而對評估結果産生不利影響。甚至會(huì)達到(dào)适得其反的(de)效果。
一些國有(yǒu)企業(yè)采取了與行(xíng)政機構相(xiàng)似的(de)編制(zhì)管理(lǐ)辦法，但(dàn)實行(xíng)的(de)辦法是，職工(gōng)在獲得編制(zhì)後，一般不會(huì)被調走，這一現狀在一定程度上(shàng)導緻人(rén)員固化、工(gōng)作人(rén)員不思進取，人(rén)才缺少(shǎo)流動性，對企業(yè)創新發展帶來限制(zhì)性影響。
組織架構問題影響決策和(hé)執行(xíng)效率。部分(fēn)國有(yǒu)企業(yè)存在組織層級過多的(de)問題，導緻決策鏈條過長、信息傳遞不暢、決策效率低下等弊端；一些國有(yǒu)企業(yè)在部門設置上(shàng)存在不合理(lǐ)之處，如(rú)職能(néng)交叉重疊、部門間溝通協作不暢、推诿扯皮等，這些問題會(huì)影響企業(yè)的(de)整體運作效率和(hé)市場(chǎng)響應速度。
改革走形式的(de)情況仍在。從人(rén)力資源的(de)角度分(fēn)析，涉及三項制(zhì)度改革方面的(de)問題體現：
勞動制(zhì)度方面：用(yòng)工(gōng)不規範、勞動合同管理(lǐ)不嚴格，導緻員工(gōng)權益無法得到(dào)充分(fēn)保障，同時也(yě)給企業(yè)帶來了法律風險。有(yǒu)些企業(yè)仍存在用(yòng)工(gōng)不簽訂勞動合同、簽合同不交社保等情況。
人(rén)事制(zhì)度方面：晉升渠道不透明(míng)、考核機制(zhì)不完善，使得企業(yè)内部人(rén)才流失嚴重，無法有(yǒu)效吸引和(hé)留住優秀人(rén)才。
分(fēn)配制(zhì)度方面：薪酬體系不合理(lǐ)、激勵機制(zhì)單一，員工(gōng)的(de)工(gōng)作積極性和(hé)創造力難以得到(dào)充分(fēn)發揮。
三、三項制(zhì)度改革的(de)做、學、思
當然，近年來也(yě)不乏有(yǒu)一批國有(yǒu)企業(yè)積極響應、大(dà)膽改革而取得了很好的(de)效果。以筆(bǐ)者服務的(de)一家國有(yǒu)集團企業(yè)爲例，通過組織變革和(hé)市場(chǎng)化轉型項目的(de)開(kāi)展，該企業(yè)2022年一季度成功進行(xíng)了勞動、人(rén)事、分(fēn)配三項制(zhì)度改革。通過推行(xíng)勞動合同制(zhì)、建立公開(kāi)選拔和(hé)競争上(shàng)崗機制(zhì)、優化薪酬體系等措施，有(yǒu)效激發了員工(gōng)的(de)工(gōng)作熱(rè)情和(hé)創新能(néng)力。改革後，通過近兩年各項制(zhì)度的(de)優化推行(xíng)和(hé)内部培訓體系、職業(yè)發展體系的(de)積極實施，企業(yè)員工(gōng)的(de)整體素質和(hé)工(gōng)作效率得到(dào)了顯著提升，企業(yè)競争力也(yě)得到(dào)了進一步增強。
以激發活力、提高(gāo)效率爲核心，多主體參與三改的(de)目标“和(hé)而不同”。
以“多領域集成、點面聯動、多點突破”爲特點，三改在創新中前進。
四、基于現代人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)“三項制(zhì)度”改革策略
（一）優化人(rén)事制(zhì)度
國企在優化人(rén)事制(zhì)度時，加強領導者重視程度是體制(zhì)改革中的(de)核心問題，同時，也(yě)是企業(yè)管理(lǐ)結構優化和(hé)管理(lǐ)品質提升的(de)關鍵。國企人(rén)事管理(lǐ)制(zhì)度的(de)改革和(hé)優化能(néng)夠使市場(chǎng)人(rén)才強化選拔機制(zhì)，打破傳統的(de)任用(yòng)體制(zhì)，實行(xíng)市場(chǎng)化的(de)用(yòng)人(rén)機制(zhì)。在管理(lǐ)者任職期内，可(kě)以對其進行(xíng)嚴格的(de)業(yè)績評價和(hé)定量評價。
（二）完善勞動制(zhì)度
首先，要強化對勞動合同的(de)管理(lǐ)。對員工(gōng)在工(gōng)作中的(de)能(néng)力、專業(yè)知識及工(gōng)作簡曆等諸多方面進行(xíng)全面的(de)評估，做到(dào)公平、公開(kāi)、公正、獎罰分(fēn)明(míng)，提高(gāo)員工(gōng)的(de)工(gōng)作效率，激勵他(tā)們的(de)積極性。其次，建立員工(gōng)的(de)評價和(hé)管理(lǐ)體系。明(míng)确企業(yè)及員工(gōng)雙方的(de)義務和(hé)權利，确保員工(gōng)的(de)行(xíng)爲能(néng)夠得到(dào)法律規範。國企人(rén)力資源管理(lǐ)部門應該明(míng)确指标體系，反映資本收益及産生的(de)經濟效益。同時，在評估體系中納入協同發展指标：企業(yè)創新發展、黨政建設、風險預防等内容。針對工(gōng)作需求不相(xiàng)符的(de)員工(gōng)，遵循人(rén)事管理(lǐ)方法，對其履職能(néng)力開(kāi)展培訓，做轉崗、調崗或解雇處理(lǐ)。最後，加強人(rén)員配置效率。企業(yè)應該創建内部溝通及員工(gōng)培訓的(de)體系，增加外部招聘所占比例，加大(dà)校(xiào)園招聘所占據的(de)比重。除此之外，可(kě)以适當地(dì)對員工(gōng)進行(xíng)外部培訓或外派交流。在企業(yè)内部通過師(shī)帶徒等方式，推廣學徒制(zhì)、内部培訓師(shī)制(zhì)，有(yǒu)條件(jiàn)地(dì)開(kāi)展導師(shī)制(zhì)。
（三）完善分(fēn)配制(zhì)度
（四）加強培訓與職業(yè)發展
培訓與發展是提升員工(gōng)素質和(hé)能(néng)力的(de)重要途徑。企業(yè)應通過内部培訓、晉升通道等手段幫助員工(gōng)提升自身素質和(hé)能(néng)力，實現個(gè)人(rén)職業(yè)發展。同時，企業(yè)還應建立健全職業(yè)發展通道和(hé)晉升機制(zhì)，爲員工(gōng)提供廣闊的(de)發展空間和(hé)機會(huì)。這樣不僅可(kě)以激發員工(gōng)的(de)工(gōng)作熱(rè)情和(hé)創新精神，還可(kě)以提高(gāo)企業(yè)的(de)整體競争力和(hé)創新能(néng)力。對不同管理(lǐ)層級的(de)員工(gōng)的(de)培訓内容有(yǒu)較大(dà)差異，越到(dào)高(gāo)層越注重組織管理(lǐ)、策劃及戰略運籌能(néng)力的(de)培訓，不能(néng)千篇一律。
下圖爲技能(néng)百分(fēn)比示例：
下圖爲不同層級課程設計(jì)示例：
（五）重視市場(chǎng)化招聘與選拔
招聘與選拔是企業(yè)獲取優秀人(rén)才的(de)重要手段。企業(yè)應結合企業(yè)需求制(zhì)定招聘計(jì)劃，并采用(yòng)多種渠道進行(xíng)選拔。在招聘過程中，企業(yè)應注重候選人(rén)的(de)綜合素質和(hé)潛力評估，确保招聘到(dào)的(de)人(rén)才符合企業(yè)發展的(de)需要。同時，企業(yè)還應建立健全的(de)選拔機制(zhì)，确保選拔過程的(de)公正性和(hé)公平性。
（六）加強現代企業(yè)文(wén)化建設
企業(yè)文(wén)化建設是增強企業(yè)凝聚力和(hé)向心力的(de)重要途徑。企業(yè)應通過加強企業(yè)文(wén)化宣傳和(hé)教育，提高(gāo)員工(gōng)對企業(yè)文(wén)化的(de)認同感和(hé)歸屬感。同時，企業(yè)還應建立積極向上(shàng)的(de)價值觀和(hé)行(xíng)爲規範體系，營造良好的(de)企業(yè)文(wén)化氛圍。這樣不僅可(kě)以提高(gāo)員工(gōng)的(de)工(gōng)作積極性和(hé)創造力，還可(kě)以增強企業(yè)的(de)凝聚力和(hé)向心力。
文(wén)化具有(yǒu)獨特性、難交易性、難模仿性的(de)特質，使得文(wén)化成爲企業(yè)核心專長與技能(néng)的(de)源泉，是企業(yè)可(kě)持續發展的(de)基本驅動力。值得提醒的(de)是：相(xiàng)比較西(xī)方成熟的(de)企業(yè)而言，企業(yè)文(wén)化在中國仍然還是新生事物(wù)，這與我們常說的(de)中國文(wén)化曆史悠久不能(néng)等同。國有(yǒu)企業(yè)在探索文(wén)化創新的(de)過程中，還存在許多問題和(hé)缺陷，在認識上(shàng)更是存在許多誤區，這對建立和(hé)提升現代企業(yè)文(wén)化有(yǒu)較大(dà)阻礙，必須加以消除。
五、三項制(zhì)度的(de)針對性改革建議
針對不同類型和(hé)規模的(de)企業(yè)，筆(bǐ)者給出以下改革建議：
1、中小(xiǎo)國有(yǒu)企業(yè)
中小(xiǎo)企業(yè)在資源、資金(jīn)、人(rén)才等方面相(xiàng)對匮乏，改革過程中可(kě)能(néng)面臨資金(jīn)短缺、人(rén)才流失、市場(chǎng)壓力等挑戰。因此，應注重勞動制(zhì)度改革的(de)規範化，确保用(yòng)工(gōng)合法合規；同時，簡化人(rén)事制(zhì)度和(hé)分(fēn)配制(zhì)度，使其更加靈活高(gāo)效。
進一步而言，中小(xiǎo)企業(yè)應加強政策支持，降低企業(yè)負擔，增加融資渠道，鼓勵企業(yè)創新，提高(gāo)市場(chǎng)競争力，加強人(rén)才培養和(hé)引進，提升企業(yè)綜合管理(lǐ)水(shuǐ)平。
2、大(dà)型國有(yǒu)企業(yè)
由于規模龐大(dà)、層級複雜，大(dà)型企業(yè)在改革過程中往往面臨組織慣性大(dà)、改革成本高(gāo)、利益調整難度大(dà)等問題。在勞動制(zhì)度方面，應建立完善的(de)勞動合同管理(lǐ)制(zhì)度和(hé)用(yòng)工(gōng)規範；在人(rén)事制(zhì)度方面，應建立科學的(de)選拔、任用(yòng)和(hé)考核機制(zhì)；在分(fēn)配制(zhì)度方面，應建立多元化的(de)薪酬體系和(hé)激勵機制(zhì)，以滿足員工(gōng)的(de)不同需求。
就組織與運營的(de)角度，大(dà)型企業(yè)應在推動組織架構扁平化，減少(shǎo)管理(lǐ)層級，提高(gāo)決策效率，建立和(hé)完善員工(gōng)培訓和(hé)激勵機制(zhì)，提升員工(gōng)素質和(hé)創造力以及優化管理(lǐ)流程，降低成本，提高(gāo)效率等方面不斷加強。
3、創新型企業(yè)
在三項制(zhì)度改革中，應更加注重員工(gōng)的(de)創新能(néng)力培養和(hé)激勵，鼓勵員工(gōng)參與企業(yè)創新和(hé)研發活動。創新型企業(yè)曆史負擔小(xiǎo)、科技創新能(néng)力強或者需要加強，因此需要三項制(zhì)度的(de)建設理(lǐ)念，推動自己成爲名副其實的(de)現代型創新企業(yè)。
以浙江某創新型企業(yè)爲例，該企業(yè)通過實施三項制(zhì)度改革，成功激發了員工(gōng)的(de)創新活力和(hé)工(gōng)作積極性。在産權制(zhì)度改革方面，該企業(yè)通過混改模式，引入戰略投資者和(hé)員工(gōng)持股計(jì)劃，實現了産權結構的(de)優化和(hé)升級；在用(yòng)工(gōng)制(zhì)度改革方面，該企業(yè)建立靈活多樣的(de)用(yòng)工(gōng)形式，提高(gāo)了用(yòng)工(gōng)效率和(hé)質量；在分(fēn)配制(zhì)度改革方面，該企業(yè)建立多元化的(de)薪酬體系和(hé)激勵機制(zhì)；對于創新團隊實行(xíng)事業(yè)合夥人(rén)制(zhì)，激發了員工(gōng)的(de)工(gōng)作熱(rè)情和(hé)創新能(néng)力。這些改革措施的(de)實施，爲該企業(yè)帶來了顯著的(de)競争優勢和(hé)良好的(de)業(yè)績。
【案例分(fēn)享】
H公司是地(dì)方國有(yǒu)資産整合成立的(de)集團企業(yè)，該集團主營業(yè)務包括高(gāo)新區基礎設施建設、項目開(kāi)發、園區運營、投融資及資産管理(lǐ)、公用(yòng)事業(yè)保障等，集團成立時間較短，旗下資産衆多，作爲地(dì)方國企改革的(de)标杆，地(dì)方政府及國資委對集團提出了更多的(de)經濟發展任務和(hé)要求。
時間緊，任務重，H公司急需進行(xíng)經營管理(lǐ)機制(zhì)中最根本的(de)人(rén)事、勞動、分(fēn)配的(de)“三項制(zhì)度改革”，以支撐當地(dì)戰略發展和(hé)運營的(de)需要。
改革創新點
第一，“鏈條式組織結構+無邊界職責梳理(lǐ)+定崗定編定人(rén)”，創新組織體系。第二，“全員競聘+人(rén)崗匹配”，創新用(yòng)人(rén)機制(zhì)。第三，“三級指标分(fēn)解+三位一體考核”，建立全員績效考核體系。第四，“崗位價值評估+寬帶職級薪酬+二次分(fēn)配”，改革薪酬分(fēn)配激勵體系。
成功經驗總結
将三項制(zhì)度具體化、制(zhì)度化，并将實行(xíng)三項制(zhì)度情況作爲管理(lǐ)者年度考核的(de)依據，加強企業(yè)現代化建設，提高(gāo)管理(lǐ)人(rén)員素質，提高(gāo)管理(lǐ)人(rén)員的(de)執行(xíng)力和(hé)效能(néng)。其中，突破認知障礙，加強學習(xí)是廣大(dà)幹部職工(gōng)增長才幹、提高(gāo)素質、改造主觀世界的(de)重要途徑。
