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對于組織，你(nǐ)真的(de)懂得使命和(hé)願景嗎？

2022-11-28
        作爲組織，如(rú)果沒有(yǒu)明(míng)确的(de)使命、願景，在面對誘惑時，就很容易跟著(zhe)感覺走，導緻與外界能(néng)量、物(wù)質交換的(de)方式、品類發生變化，自然會(huì)影響組織的(de)生長方向，到(dào)時再改正就要付出巨大(dà)的(de)努力和(hé)代價。使命、願景是驅動組織系統不斷調整内在秩序與步伐的(de)第一動力。    
我們通常說，心胸有(yǒu)多大(dà)，舞台就有(yǒu)多大(dà)。組織的(de)運作過程同樣如(rú)此。
        我們曾訪談過很多企業(yè)老總：爲什(shén)麽要辦企業(yè)？大(dà)家的(de)回答紛繁多樣。創業(yè)的(de)初衷大(dà)部分(fēn)都(dōu)沒有(yǒu)多麽遠大(dà)的(de)報複和(hé)理(lǐ)想，大(dà)多是爲了解決生活問題、實現自我價值。很多企業(yè)搭上(shàng)中國經濟增長的(de)快車(chē)，短期賺了很多錢，但(dàn)由于沒有(yǒu)明(míng)确的(de)組織目的(de)與長遠目标則停滞發展。很多企業(yè)家感慨，一旦企業(yè)做起來，如(rú)果想獲得持久性的(de)發展，沒有(yǒu)使命感與長遠的(de)目标是很難生存的(de)。組織爲什(shén)麽需要使命願景？用(yòng)曆史的(de)眼光(guāng)看，人(rén)類社會(huì)各個(gè)階段相(xiàng)較于之前的(de)各個(gè)階段都(dōu)有(yǒu)自己的(de)使命，都(dōu)是一種進步，一個(gè)朝代替代另一個(gè)朝代，有(yǒu)帝王最原始的(de)使命感和(hé)長遠的(de)目标。而商業(yè)組織作爲各種利益的(de)主體，在其存在發展的(de)曆程中，自然也(yě)應該有(yǒu)其獨特的(de)使命與願景。從物(wù)理(lǐ)學的(de)角度，組織的(de)特點是什(shén)麽？組織一定是一個(gè)開(kāi)放(fàng)式的(de)耗散系統。如(rú)果沒有(yǒu)能(néng)量和(hé)物(wù)質的(de)持續輸入輸出，必然會(huì)耗散掉自身能(néng)量，熵值擴大(dà)趨于混亂。組織系統如(rú)果想持續的(de)與外界交換能(néng)量與物(wù)質，維持持久活力的(de)話(huà)，就必須時刻随著(zhe)外界環境的(de)變化調整自己的(de)内在秩序與步伐。而決定與外界如(rú)何交換能(néng)量與物(wù)質，或者交換何種的(de)能(néng)量與物(wù)質才能(néng)使組織獲得持久的(de)競争力，則取決于組織存在的(de)目的(de)和(hé)目标是什(shén)麽，那就是受到(dào)企業(yè)使命、願景以及戰略規劃的(de)牽引與影響。
        所以，使命、願景是驅動組織系統不斷調整内在秩序與步伐的(de)第一動力。阿裏巴巴的(de)使命是讓天下沒有(yǒu)難做的(de)生意，這個(gè)很早就提煉出來确立了，到(dào)現在一直沒變過。阿裏巴巴的(de)願景早些年是“成爲世界十大(dà)網站”，“能(néng)夠活80年”。“成爲世界十大(dà)網站”當時馬雲提出的(de)時候也(yě)是很大(dà)膽，當時的(de)排名是好幾百位，現在也(yě)實現了。現在改爲了“成爲分(fēn)享數據的(de)第一平台”，“成爲幸福指數最高(gāo)的(de)企業(yè)”，“活102年”。如(rú)果沒有(yǒu)明(míng)确的(de)使命、願景，在組織面對誘惑時，就很容易跟著(zhe)誘惑走，導緻與外界能(néng)量、物(wù)質交換的(de)方式、品類發生變化，自然會(huì)影響組織的(de)生長方向，到(dào)時再改正就要付出更大(dà)的(de)努力。阿裏巴巴早些年就面臨同樣的(de)問題，馬雲曾在多個(gè)場(chǎng)合說，“阿裏巴巴完全可(kě)以做解決方案而不做平台，我們跑進去說服一個(gè)老闆，拿兩百萬幫他(tā)做，然後吃回扣，那到(dào)底是選擇吃回扣，還是像原來那樣做一個(gè)交易平台？但(dàn)是我們仍然點點滴滴的(de)熬下去了。這是完全兩種不同的(de)路(lù)，如(rú)果我們沒有(yǒu)最初的(de)使命感的(de)話(huà)，很容易被誘惑帶走了”。
        很多人(rén)說，組織在前進中的(de)一個(gè)個(gè)小(xiǎo)的(de)、階段性、具體的(de)目标，最終集合爲組織的(de)大(dà)目标、終極目标——也(yě)就是願景和(hé)使命。看似好像這樣，但(dàn)其實在組織運作中恰恰是相(xiàng)反的(de)。一定是先确定好使命、願景，并矢志不渝的(de)堅持，再來設定一個(gè)個(gè)的(de)小(xiǎo)目标，彙聚起來，終成江河。
        組織如(rú)何思考使命願景？
        星巴克的(de)創始人(rén)舒爾茨也(yě)講過一個(gè)故事。在倫敦最貴的(de)一條街(jiē)上(shàng)，有(yǒu)一個(gè)人(rén)開(kāi)了個(gè)很小(xiǎo)的(de)門簾賣奶酪。奶酪在國外就像我們的(de)鹽和(hé)醬油一樣，一般不可(kě)能(néng)在那麽貴的(de)地(dì)方賣。然後他(tā)就跑進去看，想看看這家店(diàn)怎麽付房租嘛，然後看到(dào)一個(gè)老頭，胡子邋遢，在那邊唱著(zhe)歌切奶酪。舒爾茨問老大(dà)爺：“你(nǐ)這個(gè)店(diàn)在這開(kāi)交得起房租嗎？”老頭說先買20塊錢奶酪我再告訴你(nǐ)。然後他(tā)買完了奶酪，老頭說：“年輕人(rén)，你(nǐ)出來我跟你(nǐ)講講。”老頭說，你(nǐ)看這頭到(dào)那頭，再到(dào)那頭，都(dōu)是我們家的(de)。我們家幾代就在這賣奶酪。賣了奶酪我其他(tā)生意也(yě)沒興趣，也(yě)不會(huì)做，我就買下了很多門簾，結果邊上(shàng)的(de)很多店(diàn)，都(dōu)租了我的(de)門簾，我依舊賣我的(de)奶酪，我覺得無比的(de)快樂(yuè)。我兒子現在還在離(lí)這半個(gè)小(xiǎo)時的(de)農(nóng)莊做奶酪。隻有(yǒu)你(nǐ)熱(rè)愛，隻有(yǒu)你(nǐ)堅持，知道自己什(shén)麽不碰，才能(néng)做好。所以，企業(yè)做大(dà)不一定快樂(yuè)，做小(xiǎo)不一定不幸福。對于一個(gè)組織來講，一定要想清楚三個(gè)問題：你(nǐ)有(yǒu)什(shén)麽？你(nǐ)要什(shén)麽？你(nǐ)能(néng)放(fàng)棄什(shén)麽？這三個(gè)問題決定了企業(yè)的(de)發展，被稱之爲使命。而願景則是階段性形成的(de)，在某個(gè)階段内你(nǐ)的(de)組織最高(gāo)目标究竟是什(shén)麽？一個(gè)企業(yè)的(de)價值并不在于你(nǐ)有(yǒu)多大(dà)、多強，而在于你(nǐ)們活著(zhe)的(de)目的(de)、目标和(hé)價值是什(shén)麽。迪士尼的(de)使命是“Make People Happy”，所以迪士尼招的(de)人(rén)、做的(de)事情、做的(de)産品，都(dōu)是奔著(zhe)這個(gè)使命來的(de)，你(nǐ)想拍(pāi)悲劇也(yě)不行(xíng)，這就是一幫樂(yuè)觀的(de)人(rén)，爲使命而工(gōng)作，所以就成就了偉大(dà)的(de)迪士尼。GE（通用(yòng)電氣）的(de)創始人(rén)之一是愛迪生，公司最初的(de)使命就是讓全世界亮起來，全公司上(shàng)下無論任何崗位都(dōu)理(lǐ)解且踐行(xíng)這個(gè)使命，把電燈從最早的(de)幾分(fēn)鍾使用(yòng)壽命做到(dào)了今天的(de)燈火(huǒ)輝煌。物(wù)以類聚、人(rén)以群分(fēn)，組織是由一群人(rén)組成的(de)。如(rú)果這群人(rén)沒有(yǒu)一個(gè)共同的(de)使命、願景的(de)信仰，老闆考慮的(de)是整天如(rú)何賺錢，員工(gōng)考慮的(de)是如(rú)何爲老闆打工(gōng)，那麽這個(gè)企業(yè)是沒有(yǒu)前途的(de)，因爲形不成持久凝聚力，也(yě)就形不成持久的(de)戰鬥力和(hé)競争力。