前文(wén)，我們主要討(tǎo)論了企業(yè)人(rén)力資源與三項制(zhì)度改革的(de)關系、三項制(zhì)度改革面臨的(de)困難和(hé)挑戰并探討(tǎo)應對之策，即：
一、企業(yè)人(rén)力資源與三項制(zhì)度改革關系
二、當前企業(yè)面臨的(de)三項制(zhì)度改革問題
三、三項制(zhì)度改革的(de)所做、所學、所思
四、基于現代人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)改革策略
五、關于三項制(zhì)度的(de)針對性改革建議
六、三改面臨的(de)挑戰與應對策略
本文(wén)将結合多家企業(yè)的(de)成功案例，進行(xíng)三項制(zhì)度改革成果分(fēn)享，以期爲正在和(hé)即将進行(xíng)改革的(de)企業(yè)帶來啓示和(hé)借鑒。
一、三項制(zhì)度取得的(de)階段性成果回顧
1. 在人(rén)事制(zhì)度改革方面，大(dà)多數企業(yè)成功構建了競聘上(shàng)崗的(de)人(rén)事制(zhì)度，員工(gōng)積極性顯著提升；管理(lǐ)團隊結構更加優化，人(rén)員流動更加順暢，實現了能(néng)上(shàng)能(néng)下的(de)用(yòng)人(rén)機制(zhì)。
2. 在勞動制(zhì)度改革方面，普遍建立了較爲完善的(de)勞動用(yòng)工(gōng)制(zhì)度，有(yǒu)效規範了勞動關系，降低了用(yòng)工(gōng)風險；實現了員工(gōng)的(de)動态管理(lǐ)，員工(gōng)進出機制(zhì)更加靈活，提高(gāo)了企業(yè)的(de)用(yòng)工(gōng)效率。
3. 在分(fēn)配制(zhì)度改革方面，建立了以崗位價值爲基礎、業(yè)績貢獻爲依據的(de)收入分(fēn)配制(zhì)度，員工(gōng)收入與績效緊密挂鈎。同時，薪酬結構更加合理(lǐ)，實現了收入能(néng)增能(néng)減的(de)市場(chǎng)化機制(zhì)，有(yǒu)效激發了員工(gōng)的(de)工(gōng)作動力。
如(rú)前文(wén)所述，從實踐中不難看到(dào)，三項制(zhì)度涉及的(de)内容已經滲入企業(yè)人(rén)力資源的(de)方方面面，并伴随人(rén)力資源變革不斷推陳出新。企業(yè)也(yě)正在采取有(yǒu)效的(de)策略和(hé)措施來應對改革過程中可(kě)能(néng)出現的(de)挑戰和(hé)困難，認真思考并進一步提出解決方案，發揮人(rén)力資管理(lǐ)在推動三項制(zhì)度改革中的(de)關鍵支撐作用(yòng)，确保改革的(de)順利實施并取得預期效果。
4. 三項制(zhì)度在混改企業(yè)實施效果明(míng)顯
首先，混改企業(yè)通過引入非國有(yǒu)企業(yè)的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念和(hé)機制(zhì)，打破了傳統的(de)“鐵(tiě)飯碗”制(zhì)度，實現了員工(gōng)能(néng)進能(néng)出的(de)靈活用(yòng)工(gōng)機制(zhì)。例如(rú)，通過契約化管理(lǐ)，員工(gōng)對崗位目标負責，崗位承接企業(yè)目标，企業(yè)目标承接發展戰略，從而實現了人(rén)力資源的(de)優化配置和(hé)高(gāo)效利用(yòng)。其次，混改企業(yè)堅持效益導向和(hé)市場(chǎng)驅動的(de)原則，構建了收入能(néng)增能(néng)減的(de)激勵約束機制(zhì)。在工(gōng)資總額不變的(de)情況下，工(gōng)資收入向能(néng)爲企業(yè)創造更多價值的(de)崗位傾斜，同時取消無責任工(gōng)資，保留部分(fēn)基本固定收入（基本工(gōng)資），按比例設置浮動收入與崗位業(yè)績相(xiàng)關聯（績效工(gōng)資），較好地(dì)實現了“多勞多得、少(shǎo)勞少(shǎo)得、不勞不得”的(de)收入分(fēn)配原則。
第三，混改企業(yè)堅持以業(yè)務導向和(hé)競争驅動的(de)原則，構建了管理(lǐ)幹部能(néng)上(shàng)能(néng)下的(de)内部競争機制(zhì)。通過推行(xíng)經理(lǐ)層任期制(zhì)，任期内有(yǒu)考核、有(yǒu)指标，一個(gè)任期内的(de)業(yè)績達成情況直接影響了下一任期的(de)續聘或解聘，從而激發了幹部的(de)工(gōng)作積極性和(hé)創新精神。市場(chǎng)化的(de)聘用(yòng)機制(zhì)，也(yě)爲人(rén)才的(de)引入提供了堅實的(de)支撐。
記得三年半前，深圳一家國有(yǒu)集團的(de)董事長在訪談交流時對筆(bǐ)者說：“我們有(yǒu)一家混改的(de)金(jīn)融企業(yè)，總經理(lǐ)就是市場(chǎng)化機制(zhì)聘用(yòng)來的(de)，年薪比我高(gāo)很多，這就對了。市場(chǎng)上(shàng)（該職位）是什(shén)麽價，我們就應該付給人(rén)家什(shén)麽酬，要是來到(dào)我們這裏還要論資排輩，那還叫什(shén)麽市場(chǎng)化”。這段話(huà)我至今清晰記得，每次談起仍想爲之點贊。
二、人(rén)力資源及三項制(zhì)度改革案例分(fēn)享
（一）A礦山組織人(rén)員變革及科技投入
1. 企業(yè)背景
作爲運營60多年的(de)老礦山，經過50多年開(kāi)采，資源品質已在逐年下降，井下生産作業(yè)條件(jiàn)逐年變差，開(kāi)采難度加大(dà)、任務壓力增大(dà)、人(rén)員結構老化以及各種曆史遺留問題，成爲制(zhì)約礦山高(gāo)質量發展瓶頸。
2. 改革要求
爲适應集團戰略發展的(de)新形勢、新任務和(hé)新要求，轄礦深入貫徹落實國企改革三年行(xíng)動部署，堅持刀(dāo)刃向内，突破提升，全方位、深層次推進以“幹部能(néng)上(shàng)能(néng)下、員工(gōng)能(néng)進能(néng)出、收入能(néng)增能(néng)減”爲目标的(de)“三項制(zhì)度”改革，最大(dà)限度調動激發礦山内生動力和(hé)高(gāo)質量發展活力，爲集團打造千億級、世界一流的(de)多金(jīn)屬國際化全産業(yè)鏈資源企業(yè)貢獻礦山力量。
3、改革措施
明(míng)确管控定位，整合優化機構。按照(zhào)“精減、高(gāo)效”的(de)總體思路(lù)，多次優化整合組織機構。2021年底，進一步明(míng)确機關決策、監管、服務的(de)職能(néng)定位，對職能(néng)部室通過去非職能(néng)化和(hé)業(yè)務整合方式精減管理(lǐ)崗位，實施定編定員，機關職能(néng)部室從原來149人(rén)定員爲64人(rén)。生産單位以“聚焦實業(yè)、突出主業(yè)、專注專業(yè)”爲導向，壓減機構設置，大(dà)區域調整班組設置，大(dà)工(gōng)種優化工(gōng)種設置，輔助經營管理(lǐ)單位遵循簡潔高(gāo)效、責任均衡原則，整合業(yè)務闆塊，壓減管理(lǐ)機構。改革後，礦山二級機構由24個(gè)壓減爲23個(gè)，管理(lǐ)崗位從53個(gè)減爲42個(gè)。
科技興安強安，并崗減員增效。推進“機械化換人(rén)、自動化減人(rén)、智能(néng)化無人(rén)”智能(néng)化礦山建設，率先在有(yǒu)色金(jīn)屬礦山試驗懸臂式掘進機取得成功，實現行(xíng)業(yè)采掘技術(shù)發展新突破，開(kāi)發“互聯網+安全生産”項目建設，在線監測、集控操作成爲日常，以技術(shù)和(hé)裝備升級帶動生産系統和(hé)勞動組織優化。
市場(chǎng)化選聘，迸發新活力。按照(zhào)“以崗招人(rén)，人(rén)崗匹配”要求，有(yǒu)計(jì)劃地(dì)通過校(xiào)園招聘和(hé)社會(huì)公開(kāi)招聘，近兩年有(yǒu)計(jì)劃引進大(dà)學畢業(yè)生和(hé)技術(shù)工(gōng)人(rén)229人(rén)，加強人(rén)才引進力度和(hé)人(rén)員補充精準性，控制(zhì)和(hé)預防基層崗位、特别是專業(yè)技術(shù)崗位出現斷層現象，爲礦山高(gāo)質量發展注入新鮮血液，爲集團可(kě)持續發展做好人(rén)才儲備。
（二）B水(shuǐ)司實施三項制(zhì)度改革的(de)啓示
1、得益于公司切實的(de)改革動力
公司一開(kāi)始就明(míng)确了企業(yè)改革的(de)根本動力，特别是在遇到(dào)改革困難問題時，沒有(yǒu)退縮到(dào)老路(lù)上(shàng)去，而是大(dà)膽創新，勇于實踐，尤其是中層以上(shàng)領導幹部都(dōu)爲改革作了充分(fēn)的(de)思想準備和(hé)下了負責到(dào)底的(de)責任心，我們認爲這才是改革成功的(de)根本保障。
爲了完善企業(yè)治理(lǐ)結構和(hé)管理(lǐ)體系，公司開(kāi)展了“職位，薪酬和(hé)績效管理(lǐ)”人(rén)力資源提升改革，建立了“以崗定級，以級定薪，以績定獎，崗變薪變”的(de)制(zhì)度體系，堅持效益優先和(hé)兼顧公平的(de)原則，以按勞分(fēn)配爲基礎，淡化原來的(de)工(gōng)資、獎金(jīn)概念，不論是管理(lǐ)崗位還是生産崗位，均打破原工(gōng)資及獎金(jīn)界限，實行(xíng)績效考核，建立了集“浮動性、激勵性、自主性”于一體的(de)分(fēn)配新機制(zhì)。考核方式與安全生産、質量效益等多項指标挂鈎。
這場(chǎng)組織變革在經曆了從“質疑”到(dào)“了解”，從“抗拒”到(dào)“接受”，從“被動接受"到(dào)"主動推進"的(de)曆程，最終讓“三項制(zhì)度"深入員工(gōng)的(de)心底，明(míng)顯作用(yòng)于企業(yè)的(de)制(zhì)度體系、生産保障和(hé)深層次的(de)企業(yè)文(wén)化中。不成功絕不放(fàng)棄的(de)決心，也(yě)成就了改革必将最終走向成功。
2、得益于企業(yè)管理(lǐ)者和(hé)員工(gōng)思想、觀念的(de)轉變
企業(yè)員工(gōng)從“幹與不幹都(dōu)一樣”到(dào)現在開(kāi)始努力的(de)去工(gōng)作，并且有(yǒu)了很強的(de)危機意識，知道如(rú)果達不到(dào)績效标準或者能(néng)力達不到(dào)職位要求，就很有(yǒu)可(kě)能(néng)“出局”，而更可(kě)貴的(de)變化是普通崗位與主崗崗位的(de)有(yǒu)效提升，我們明(míng)顯看到(dào)了管理(lǐ)者和(hé)員工(gōng)身上(shàng)的(de)顯著變化。
變化一：從“你(nǐ)們的(de)事”到(dào)“我自己的(de)事”
公司實行(xíng)全員競聘上(shàng)崗，從而打破了企業(yè)的(de)“鐵(tiě)飯碗”通過競争重新走上(shàng)崗位的(de)員工(gōng)，重新認識到(dào)了崗位的(de)來之不易，倍加珍惜而努力工(gōng)作，大(dà)多數員工(gōng)從此改掉了漫不經心的(de)工(gōng)作作風，把原來的(de)“都(dōu)是單位的(de)事不是我自己家的(de)事”的(de)思想中轉變過來，從而形成一種“我靠企業(yè)生存，企業(yè)靠我發展"的(de)主人(rén)翁意識。從節約一度電，一滴水(shuǐ)，到(dào)嚴格控制(zhì)機組設備的(de)電耗、氯耗等等，從而形成且員工(gōng)每做一件(jiàn)事、每完成一項工(gōng)作都(dōu)時刻從企業(yè)利益出發，由此在工(gōng)作中也(yě)湧現出了許許多多的(de)節支先鋒、變革模範。
變化二：從“沒時間幹”到(dào)“加班加點”
最爲明(míng)顯和(hé)以往不同的(de)是，經過改革，企業(yè)員工(gōng)逐漸意識到(dào)要主動地(dì)調配自己的(de)時間，“今天的(de)事情今天來完成"這是在企業(yè)改革之前很少(shǎo)有(yǒu)過的(de)。比如(rú)，東郊水(shuǐ)廠(chǎng)檢修職工(gōng)由原來的(de)十幾人(rén)精簡到(dào)現在的(de)六人(rén)，人(rén)員少(shǎo)，工(gōng)作量增大(dà)，過去由三個(gè)人(rén)完成的(de)工(gōng)作現在隻要求一個(gè)人(rén)來完成，最爲關鍵的(de)是薪酬待遇也(yě)有(yǒu)了很大(dà)的(de)變化，年輕的(de)職工(gōng)正逐漸走上(shàng)了領導崗位，薪酬随職務提升，年長的(de)員工(gōng)對“資格、工(gōng)齡”的(de)概念正在發生變化，崗位薪酬的(de)理(lǐ)念開(kāi)始推動員工(gōng)積極履行(xíng)崗位職責，提高(gāo)工(gōng)作業(yè)績上(shàng)來。
變化三：從“分(fēn)配任務”到(dào)“主動完成"
三項制(zhì)度改革落實得好與劣，關鍵要看企業(yè)員工(gōng)思想的(de)轉變和(hé)工(gōng)作的(de)積極性提升。以前管理(lǐ)人(rén)員習(xí)慣往下分(fēn)配任務，而員工(gōng)也(yě)對“完成領導交待任務”習(xí)以爲常。在經過三項制(zhì)度改革後，管理(lǐ)人(rén)員和(hé)員工(gōng)逐漸認識到(dào)，作爲管理(lǐ)者隻有(yǒu)不斷提高(gāo)員工(gōng)素質和(hé)業(yè)務水(shuǐ)平，才能(néng)更好地(dì)完成好各項任務，而員工(gōng)隻有(yǒu)不斷要求上(shàng)進，不斷學習(xí)，不斷在工(gōng)作實踐中總結經驗才不會(huì)被企業(yè)所淘汰。所以先進者帶動後進員更好地(dì)完成工(gōng)作并主動要求更多的(de)工(gōng)作。
開(kāi)始思考和(hé)重視提升勞動力市場(chǎng)化管理(lǐ)水(shuǐ)平。對技術(shù)含量低、社會(huì)勞動力替代性強的(de)部分(fēn)崗位，探索實施業(yè)務外包，大(dà)力壓縮勞動力成本，逐步淘汰低生産率崗位。目前，已試點水(shuǐ)表查抄及管網業(yè)務聯合外包工(gōng)作，壓減編制(zhì)18人(rén)，通過有(yǒu)序開(kāi)展業(yè)務外包工(gōng)作，進一步壓縮了人(rén)工(gōng)成本。
3、得益于績效管理(lǐ)動了“真格”
三項制(zhì)度改革之前，績效管理(lǐ)僅停留在單一的(de)績效考核上(shàng)，核心作用(yòng)就是發工(gōng)資和(hé)獎金(jīn)，一考一發即了之。因爲平均主義和(hé)老好人(rén)的(de)理(lǐ)念始終影響著(zhe)主管們的(de)行(xíng)爲，他(tā)們所打出的(de)分(fēn)數始終集中在優秀之列，導緻事實上(shàng)考核和(hé)分(fēn)配都(dōu)成了形式化。即便是改革後的(de)半年多的(de)時間裏，我們反複強調強制(zhì)分(fēn)布，決策者也(yě)多次表态，這個(gè)老問題依然制(zhì)約著(zhe)B水(shuǐ)司的(de)改革成效。
管理(lǐ)層意識到(dào)問題的(de)嚴重性并清晰地(dì)感受到(dào)，對于改革而言，光(guāng)有(yǒu)一套科學的(de)方案和(hé)機制(zhì)還不行(xíng)，還必須要對管理(lǐ)者有(yǒu)嚴格的(de)要求。事實上(shàng)，中層管理(lǐ)者才是企業(yè)管理(lǐ)提升的(de)關鍵。而高(gāo)層管理(lǐ)者的(de)角色錯位，也(yě)會(huì)讓他(tā)們失去應有(yǒu)的(de)擔當。基于現況和(hé)對“以績效管理(lǐ)”帶動管理(lǐ)提升的(de)笃信，決策層果斷地(dì)在下半年動了真格。
• 層層下達目标責任狀，要求嚴格執行(xíng)公司發布的(de)《績效管理(lǐ)辦法》，對于執行(xíng)不到(dào)位的(de)，進行(xíng)責任連帶（向上(shàng)問責）。主管做的(de)不到(dào)位的(de)就問責其部門經理(lǐ)；部門經理(lǐ)做不到(dào)位的(de)就問責其分(fēn)管副總，分(fēn)管副總做不到(dào)的(de)就問責總經理(lǐ)。出現一次問責的(de)情況，其績效表現得分(fēn)自動降到(dào)下一層級。
• 通過專業(yè)培訓加強計(jì)劃管理(lǐ)和(hé)溝通管理(lǐ)，培養各級主管的(de)績效管理(lǐ)能(néng)力，通過“績效面談技巧”培訓，增加各級主管的(de)溝通方法和(hé)效果。經過培訓、模拟練習(xí)和(hé)業(yè)務實踐，也(yě)終于讓大(dà)家“恍然大(dà)悟”，親身領會(huì)了做績效管理(lǐ)走形式的(de)危害和(hé)踏實做好每個(gè)環節的(de)重要意義。
• 老好人(rén)退出主流，“能(néng)管、善管、敢管”的(de)中層受到(dào)員工(gōng)的(de)愛戴和(hé)領導的(de)呵護。敢于做“壞人(rén)”，即在績效管理(lǐ)過程中明(míng)确指出下屬不符合公司導向的(de)行(xíng)爲，在可(kě)以“睜一隻眼、閉一隻眼”的(de)時候，選擇睜一隻眼，在“左也(yě)行(xíng)、右也(yě)可(kě)”的(de)時候，給出明(míng)确的(de)指示，不“和(hé)稀泥”。寫到(dào)這裏，我不由想起B水(shuǐ)司目前流行(xíng)的(de)一句口頭禅：“嚴是愛”。如(rú)果“嚴是愛”能(néng)被大(dà)家廣爲接受，那麽，左右逢源的(de)“老好人(rén)”也(yě)是退出舞台的(de)時候了。
4、得益于建立并落實“三項制(zhì)度"長效機制(zhì)
改革是一項長期而艱巨的(de)任務，尤其是傳統水(shuǐ)務企業(yè)，防止走過場(chǎng)、搞突擊、虎頭蛇尾非常重要。B水(shuǐ)司将“三項制(zhì)度”具體化、制(zhì)度化，并實行(xíng)三項制(zhì)度情況作爲管理(lǐ)者年度考核的(de)依據，加強企業(yè)現代化管理(lǐ)體系的(de)建設，提高(gāo)管理(lǐ)人(rén)員素質，提高(gāo)管理(lǐ)人(rén)員的(de)執行(xíng)力和(hé)效能(néng)。其中，突破認知障礙，加強學習(xí)是廣大(dà)幹部職工(gōng)增長才幹、提高(gāo)素質、改造主觀世界的(de)重要途徑。這也(yě)是改革成敗的(de)關鍵，非常值得目前仍處于“三項制(zhì)度改革”困境的(de)水(shuǐ)務企業(yè)或效果不佳的(de)企業(yè)研究、學習(xí)和(hé)實踐！
（三）C電力成功實施三項改革情況回顧
首先，根據國家相(xiàng)關的(de)規定要求，C電力（大(dà)型國有(yǒu)集團企業(yè)）爲有(yǒu)效、平穩的(de)深化三項制(zhì)度改革，确定了三項制(zhì)度改革的(de)總體目标及要求。
其次，根據上(shàng)述目标與要求，C電力确定了三項制(zhì)度改革的(de)具體内容。
第三，明(míng)确三項制(zhì)度改革的(de)實施步驟，成立領導及實施小(xiǎo)組，加強領導，發揮黨政工(gōng)團的(de)作用(yòng)，并做好三改實施前期周密的(de)策劃與規劃。
1. 明(míng)确本次三項制(zhì)度改革的(de)具體實施目标及要求
通過對國家及相(xiàng)關政策的(de)分(fēn)析與了解，明(míng)确本次三改實施的(de)目标與要求；對相(xiàng)關領導進行(xíng)訪談與交流，進一步明(míng)确領導的(de)對本次三改的(de)定位及實施設想。
2. 成立領導及實施小(xiǎo)組，加強領導，發揮黨政工(gōng)團的(de)作用(yòng)
集團公司成立了“三改”領導小(xiǎo)組，下設了辦公室，設有(yǒu)制(zhì)度制(zhì)定組、宣傳組、監督組，統籌 協調，具體負責“三改”的(de)各項工(gōng)作，從組織上(shàng)确保了“三改”的(de)領導和(hé)實施；充分(fēn)發揮黨委、工(gōng)會(huì)、團組織的(de)力量，保證各級人(rén)員思想上(shàng)得到(dào)統一認識。層層帶動，強化轉變，發現問題不擱淺，不達目标不放(fàng)手。
3. 三改實施前期周密的(de)策劃與規劃這包括前期進行(xíng)充分(fēn)的(de)調查分(fēn)析，了解員工(gōng)想法及顧慮，實施過程中可(kě)能(néng)遇到(dào)的(de)重點問題與難點，并且針對性的(de)制(zhì)定解決策略，針對重點人(rén)物(wù)進行(xíng)分(fēn)析，提出個(gè)性化的(de)解決思路(lù)；“鐵(tiě)定制(zhì)度、人(rén)性操作”以及明(míng)确整個(gè)三項制(zhì)度改革的(de)關鍵時間節點和(hé)重要問題處理(lǐ)方式等。
4. 加大(dà)對"三改"的(de)宣傳學習(xí)教育力度公司先後編印了100多份《公司“三改”宣傳教育提綱》，累計(jì)編發《“三改”簡報》20期；公司報紙(zhǐ)、廣播、櫥窗等宣傳媒體均開(kāi)辦了“三改”專欄；組織開(kāi)展專題培訓班和(hé)“三改”講座，堅持以司務公開(kāi)、座談會(huì)等多渠道向員工(gōng)解疑釋惑、征求意見，廣泛進行(xíng)宣傳引導，思想發動，形成了全方位、多角度、多層次的(de)宣傳教育格局；使廣大(dà)員工(gōng)加深了對企業(yè)改革措施的(de)正确理(lǐ)解，增強了對企業(yè)内部改革的(de)認同感。
5. 充分(fēn)把握國家的(de)政策導向充分(fēn)理(lǐ)解國家與省市的(de)三項制(zhì)度改革政策條款，并且将國家與省市三項制(zhì)度改革的(de)相(xiàng)關政策條款進行(xíng)編輯、宣貫，讓全體員工(gōng)充分(fēn)地(dì)理(lǐ)解。
6. 咨詢公司與企業(yè)雙方的(de)默契配合在開(kāi)始實施前進行(xíng)詳細的(de)相(xiàng)互了解，通過診斷識别組織的(de)狀況和(hé)要求；通過中高(gāo)層會(huì)議明(míng)确各自在本次“三改”項目方案設計(jì)及實施過程中扮演的(de)角色；雙方進行(xíng)良好的(de)配合，重要活動，各自講話(huà)的(de)内容、重點及方式都(dōu)進行(xíng)充分(fēn)的(de)溝通；雙方嚴格按照(zhào)實施計(jì)劃開(kāi)展工(gōng)作。及時發現問題，并制(zhì)定相(xiàng)應的(de)改進計(jì)劃。
7. 過程中對人(rén)進行(xíng)測評，全部下崗，重新競聘制(zhì)定詳細的(de)競争上(shàng)崗實施方案，并通過小(xiǎo)組充分(fēn)的(de)討(tǎo)論及與高(gāo)層的(de)及時溝通；通過OA平台及其他(tā)方式對方案進行(xíng)公示；明(míng)确各級競争崗位的(de)任職條件(jiàn)與要求；由咨詢公司與管理(lǐ)者代表對報名者進行(xíng)基本素質、業(yè)務能(néng)力的(de)測評。按照(zhào)“操作一層，優化一層，穩定一層”的(de)原則，自上(shàng)而下，進行(xíng)動态優化，每輪落聘員工(gōng)均可(kě)參加下一輪競聘，每名員工(gōng)機會(huì)均等，平等參與競争。
8、制(zhì)定下級企業(yè)三改的(de)驗收評審标準及組織評審爲保證下級三項制(zhì)度改革的(de)成功實施，制(zhì)定詳細的(de)三項制(zhì)度改革的(de)評審驗收标準及實施細則；明(míng)确三項制(zhì)度改革的(de)驗收組織及實施計(jì)劃；明(míng)确三項制(zhì)度實施情況與相(xiàng)關人(rén)員的(de)晉級、獎金(jīn)等方面挂鈎。
9、總結三改經驗、組織驗收，兌現政策及時對三改經驗進行(xíng)總結分(fēn)析；按照(zhào)驗收标準進行(xíng)驗收；集團及各級單位按照(zhào)前期所制(zhì)定的(de)政策予以兌現。
（四）D公司成功實施三項改革情況回顧
D公司是地(dì)方國有(yǒu)資産整合成立的(de)集團企業(yè)，該集團主營業(yè)務包括高(gāo)新區基礎設施建設、項目開(kāi)發、園區運營、投融資及資産管理(lǐ)、公用(yòng)事業(yè)保障等，集團成立時間較短，旗下資産衆多，作爲地(dì)方國企改革的(de)标杆，地(dì)方政府及國資委對集團提出了更多的(de)經濟發展任務和(hé)要求。時間緊，任務重，D公司急需進行(xíng)經營管理(lǐ)機制(zhì)中最根本的(de)人(rén)事、勞動、分(fēn)配的(de)“三項制(zhì)度改革”，以支撐當地(dì)戰略發展和(hé)運營的(de)需要。
1. 改革創新點
第一，“鏈條式組織結構+無邊界職責梳理(lǐ)+定崗定編定人(rén)”，創新組織體系。第二，“全員競聘+人(rén)崗匹配”，創新用(yòng)人(rén)機制(zhì)。第三，“三級指标分(fēn)解+三位一體考核”，建立全員績效考核體系。第四，“崗位價值評估+寬帶職級薪酬+二次分(fēn)配”，改革薪酬分(fēn)配激勵體系。
2. 成功經驗總結
将三項制(zhì)度具體化、制(zhì)度化，并将實行(xíng)三項制(zhì)度情況作爲管理(lǐ)者年度考核的(de)依據，加強企業(yè)現代化建設，提高(gāo)管理(lǐ)人(rén)員素質，提高(gāo)管理(lǐ)人(rén)員的(de)執行(xíng)力和(hé)效能(néng)。其中，突破認知障礙，加強學習(xí)是廣大(dà)幹部職工(gōng)增長才幹、提高(gāo)素質、改造主觀世界的(de)重要途徑。
三、本文(wén)小(xiǎo)結
我們先後通過三個(gè)篇幅，回顧和(hé)總結了國有(yǒu)企業(yè)三項制(zhì)度改革的(de)發展曆程；通過案例分(fēn)享，進一步了解改革中可(kě)能(néng)出現的(de)問題和(hé)應對之策。成功的(de)改革經驗，讓陷入改革之困或恐懼改革的(de)企業(yè)有(yǒu)了實施參考并增強了改革的(de)決心和(hé)信心。
在落實三項制(zhì)度時，首先應該将企業(yè)發展戰略作爲準繩，将提高(gāo)工(gōng)作人(rén)員歸屬感作爲發展目标，将實現共同價值願望作爲核心内容。其中，企業(yè)治理(lǐ)結構既是改革的(de)重要内容，又(yòu)是改革主導因素，“三會(huì)一層”應發揮其應有(yǒu)的(de)決策引導和(hé)推動執行(xíng)作用(yòng)。對現代人(rén)力資源管理(lǐ)理(lǐ)念進行(xíng)充分(fēn)運用(yòng)，使國有(yǒu)企業(yè)人(rén)力資源管理(lǐ)質量和(hé)水(shuǐ)平得以提升，充分(fēn)體現國企發展運行(xíng)期間人(rén)力資源管理(lǐ)工(gōng)作所具備的(de)作用(yòng)和(hé)重要性，對于國企合法用(yòng)工(gōng)、按勞分(fēn)配、規範管理(lǐ)等工(gōng)作産生促進作用(yòng)，從而加強國企綜合競争力，爲國家法律法規的(de)充分(fēn)執行(xíng)提供保障。
目前，國企改革已進入深化階段的(de)中期，推進國有(yǒu)企業(yè)三項制(zhì)度改革的(de)關鍵在于：推進國企現代企業(yè)制(zhì)度建設，提高(gāo)市場(chǎng)化程度，尤其是要建立起規範的(de)現代公司治理(lǐ)結構和(hé)市場(chǎng)化的(de)用(yòng)人(rén)、取酬機制(zhì)。正如(rú)大(dà)家所期待的(de)，對于一家治理(lǐ)結構完善的(de)市場(chǎng)化公司而言，“設多少(shǎo)管理(lǐ)者”應該由公司董事會(huì)討(tǎo)論決定，“拿多少(shǎo)收入、招聘什(shén)麽人(rén)才、保持什(shén)麽規模的(de)隊伍”應該由市場(chǎng)來決定，不存在精确的(de)公式和(hé)硬性的(de)指标。現代化企業(yè)制(zhì)度建立之日，即是三項制(zhì)度改革堅冰破解之時。